Yöneticilere Öneriler

Gürcan Banger

BİR
Bir işletmenin önemli yapıtaşları arasında farklı kademelerdeki yöneticilerin önemli yerleri var. Bulundukları konuma göre stratejik, taktik veya teknik (operasyonel) kararlar vermeleri gerekiyor. Onlara her düzeyde yönetim kararları verirken dikkate almaları için bazı öneriler sunabiliriz.

1 - Yönetici, işletmenin performansından sorumludur. Bu nedenle gerekli kararları verirken ihtiyaç duyacağı özgüven ve heyecana sahip olmalıdır.

2 - Yöneticinin yapabileceği hatalardan birisi kararın üstüne ‘balıklama atlamaktır’. Kendi önyargılarına veya ezberine dayanarak aceleci ve kolaycı kararlar vermek yerine istikrarlı ve sağlıklı sonuçlar alabilmek için üzerinde düşünülmüş bir yaklaşım kullanmalıdır.

3 – Değişen şartlar kararların başarısını etkiler. En başarılı kararlar bile olumsuz gelişmelere neden olabilir. İyi yönetici kararın sorumluluğunu almalı ve bundan dersler çıkarabilmelidir. Ders çıkarma kuralı, hem başarı hem de başarısızlık durumunda geçerlidir. Başarıdan da başarısızlıktan da çıkarılacak dersler var.

4 – Bir kararı üretmek için –duruma göre– emek, kaynak ve zaman gerekir. Kararın ‘hak ettiği’ çabayı göstermek şarttır. Yönetici, kararın üretilme sürecinde ayrıntılar içinde boğulup kalmamalıdır.

5 – Bir ürünün –tedarik (değer) zinciri üzerinden– pazara sunulmasında üç önemli unsur yer alır: Pazarlama ve satış, üretim operasyonları ve finansman. Ürünle ilgili iyileştirme yapmanın üç ana unsuru bunlardır. İyileştirme fırsatlarını –dolayısıyla ilgili iyileştirme kararlarını– öncelikle bu üçlüde aramak uygun olur.

6 – Bir işletmenin varlık nedeni müşterinin ihtiyaç ve isteklerini (ürettiğimiz değer olan) ürün veya hizmetlerle tatmin etmektir. Bu nedenle iyileştirme kararları geliştirirken değer zincirinin özellikle müşteri tatminine ciddi katkı yapması gereken halkalarına odaklanmak gerekir. Müşteri tatminine katkı yapan faaliyetlerin iyileştirilmesi hem işletmenin hem de müşterinin memnuniyetini artıracaktır.

7 – Gösterge (kumanda) tablosu olmayan bir araba gördünüz mü? Bu tablo sayesinde arabanın hızını, aldığı yol miktarını, yakıt ve yağ durumunu, motorun ısınmasını ya da el freninin konumu görebilirsiniz. İşletmenizin de bir gösterge tablosu olmalı ve bunun aracılığı ile performansını izlemelisiniz. İşletmenin gidişatını izlerken bir dizi sayısal gösterge kullanmalısınız.

8 – Her işletmenin başarı hedefleri var. Olmalı. Eğer işletmeniz için başarının (performansın) ne anlama geldiği yeterince açık değilse bunu düşünüp karara bağlamalısınız. İşletmenin performans göstergelerini belirlediğiniz bu hedefleri dikkate alarak seçmeniz gerekir, öyle ki işlerin sizin istediğiniz yönde gidip gitmediğini bilesiniz.

9 – Uzunluk ölçmede kullandığımız cetvel bir kıyaslama referansıdır. İşletmenin başarısını ya da işlerini ölçerken de bazı referanslar kullanmamız gerekir. Kıyaslamayı işletmenin önceki yıllardaki performansına göre yapabileceğimiz gibi rakiplerle karşılaştırarak da gerçekleştirebiliriz. Bir başka seçenek olarak işletmenin yer aldığı sektör ortalamaları ile kıyaslama yapabiliriz. Kıyaslama, işletmenin başarısını tespit etmek için elimizdeki en yararlı araçlardan birisidir.

10 – İşletmenin en değerli varlığı müşteridir. Onun ihtiyaç ve sorunlarının çözülmesi birincil önemdedir. Müşteri her zaman kendi ihtiyaç ve sorunlarını ifade etmekte çok başarılı ya da saydam olmayabilir. Bunları tespit etmek ve ifade edilememiş ihtiyaç ve sorunlarla ilgili çözümler geliştirmek günümüz işletmesinin birinci fonksiyonlarından birisidir.

İKİ
İşletmenin içinde yer aldığı ekosistem karmaşıklaştıkça, değişim de kaçınılmaz hale geliyor. Üretim araçları, müşteriler, rakipler, teknoloji, maliyetler, mevzuat ve diğerleri durmaksızın değişiyor. Böyle bir ortamda işletmenin kendisi değişmeden kalabilir mi?

Değişime kendini uyarlamayan ise kaybetmeye başlıyor. İnişe geçmenin ve kaybetme sürecine girmenin pek çok belirtisi var. Örneğin ürün ve hizmet inovasyonunda gerekli atılımı yapamayan işletmeler, yarıştaki rakipler tarafından geride bırakılıyor. İşletmenin satış cirosu ve pazar payı düşmeye başlıyor. Ürün ve hizmet kalitesi ile teslimat zamanlamasında sorunlar oluşuyor; gerektiği biçimde cevaplanamayan müşteri şikâyetlerinde hızlı artış gözleniyor.

Bir işletmenin en değerli varlığı müşteri portföyüdür. Müşteri zenginliği ve çeşitliliğinin azalması, işletme için bir başka riski işaret eder. Az sayıda, sabit (veya azalan) fiyat anlaşmalı ve uzun süreli sözleşmeli müşterilerle çalışan işletmeler bu müşterilerin risklerini de yüklenmiş olurlar. Müşterilerin tercih değiştirmeleri durumunda işletme, nakit akışını düzenleme ve boş kapasiteyi doldurma açısından çok zor durumda kalacaktır. Özetle; müşteri zenginliği ve çeşitliliği, işletmenin uğruna mücadele etmesi gereken bir konudur. Bu durum, onun sürekli olarak inovatif ve çevik olmasını gerektirir.

Bilimin ve teknolojinin ivmesinin bu denli yüksek olduğu bir başka dönem yaşanmadı. İşin ilginci, artık değişim ivmesi giderek yükseliyor. Bu değişim hızı, iş süreçlerini değişime zorluyor. Süreçlerini yenilemekte zorlanan işletmelerin işi kolay görünmüyor. İşgücü esaslı olarak işleyen sektörlerde ise çalışanların düşük motivasyonu ve yüksek iş değiştirme hızı işletmeleri olumsuz etkiliyor. Çalışanların beklentilerini karşılayamayan ve onlara iyi çalışma şartları sunamayan işletmelerin geleceği de parlak görünmüyor.

Bu çağı tanımlayan pek çok sözcük var. Bunlar arasında işbirliği, ilişki ve iletişim sözcüklerini iyi bellemekte yarar var. Geçmişte işletmeler kendi içlerine dönük olarak başarılı işler yapabiliyorlardı. Günümüzün işletmesi ise dışa dönük olmak zorunda… Artık bir işletmenin ilişki yeteneği, onun en güçlü ve değerli varlıklarından birisi olarak kabul ediliyor. Gene bu bağlamda iç ve dış paydaşlarla (çalışanlar, tedarikçiler, müşteriler ve rakiplerle) doğru iletişim yaklaşımını gösteren işletmelerin çok daha başarılı olduğunu gözlüyoruz. Bu nedenle kurumsal iletişim, iş dünyasının önemli fonksiyonları arasından yer aldı. İş kümelenmeleri de bu olgu üzerinde yükseliyor.

İlişki, işbirliği ve iletişim kavramlarının iş dünyasındaki yükselişi, yöneticilerin yeni davranış modeli geliştirmeleri konusunda da belirleyici oluyor. Tamamen içe dönük ve operasyonel düzeyde işletme içiyle ilgilenen yönetici devri çoktan sonra erdi. Yönetici içeride kendi operasyonel işlerini yaparken, bir yandan da işletmeyi çevreleyen ekosistemi gözlemlemek zorundadır Bu bağlamda yeni müşteri fırsatlarına ve müşteride oluşan değişimlere dikkat etmek durumundadır.

Ülkemiz iş dünyasının en önemli özelliklerinden birisi, öncelikle risklere ve buna bağlı olarak krizlere açık olmasıdır. Alınan tüm makro önlemlere rağmen iş dünyamızın kırılgan özelliğinden kurtulabildiğini söylemek mümkün değil. Bu nedenle bu ülkede iş yapan tüm işletmeler, risk ve kriz yönetimini kendi iş kültürlerinin bir parçası haline getirmek zorundalar. Geçmişte yaşadığımız krizler ise bize bu tür durumlarda yüksek borç yükü ile yakalananların yok olmaktan kendilerini kurtaramadıklarını gösteriyor. Bu nedenle zeminin sağlamlığından emin olmadan girilen borç yükleri, işletmeler için ciddi tehdit kaynakları oluyor.

11 – Değişim kaçınılmazdır. Aynı kalmayı hedefleyerek işletmenin sürdürülebilirliği sağlanamaz. Değişim konusunda cesur ve girişimci olurken, risk ve tehditlere karşı gerekli önlemleri de almak gerekir. Bir işletmeyi, sadece korku ve çekincelerle yöneterek daha ileri noktalara ulaştırmak mümkün olmaz.

ÜÇ
Değişim olgusu, zihinlerimizi ve duygularımızı öylesine sardı ki, adeta “değişim için değişim” fikri bazı yöneticilerde takıntı halini aldı. Daha iyi, daha katma değerli ve inovatif olan için değişim yerine değişimin kendisi istenir hale geldi. İş dünyası bu yanlışı yaparak ciddi zararlara neden olan başarısızlık öyküleri ile doludur. Dünyanın en önemli şirket ve markalarının bu tür yanlışlara düşmeleri ise bir başka vahim durumdur.

İşin özü; değişimi gerekli kılan nedenlerin ortaya çıkarılması ve değişimin amacı ile hedeflerinin ortaya konması ile belirginleşiyor. İlk atılması gereken adımlardan birisi ise değişim ihtiyacının nedenleri ile birlikte işletme içinde (gerekiyorsa dışarıda) paylaşılması… Gerekçeleri ve şartları paylaşılmamış değişim girişimlerinin beklenen başarıyı sağlamadığını pek çok örnekte görüyoruz.

Değişimi gerekçelendirirken birden fazla sayıda referans kullanmakta yarar var. Örneğin sadece pazar araştırmalarına dayanan pek çok değişim girişimi ile ilgili başarısızlık öykülerini duyuyor ve biliyoruz. Bu nedenle değişimin gerekçelerini oluşturmak için birden fazla kıyaslama referansı kullanmak lazım. Müşteriler, tedarikçiler ve rakipler gibi çeşitli referansları kıyaslama sürecinde değerlendirmek gerekiyor.

12 – Değişimi yeterli sayıda ve sağlam gerekçelere bağlayın. Değişim girişiminin paydaşlara sunumunu uygun biçimde yapın.

Seçenekler
Eğer işlerin kötü gittiğini fark ediyor ve neyi değiştirmeniz gerektiği konusunda aşama kaydedemiyorsanız –bir beyin fırtınası olarak kabul edebileceğiniz– bazı seçenekleri gözden geçirebilirsiniz. Örneğin işletmenin çekirdek konu ve yetkinlikleri ile ilgili olmayan işlerle siz uğraşmayın, o işleri dışarıya verin.

Atıl kapasiteyi değerlendirmek için çalışın. Bu bağlamda boş kapasiteyi kullanmak için çekirdek işinizle bağlantılı yeni işler arayın. Sektörünüzde mevsimsel boşluklar oluşuyorsa bu dilimi doldurmak için iş arayışlarına girin. Şikâyet etmeyin, her durumda boş kapasiteyi dolduracak yeni ve katma değerli iş bulunabilir.

Kazanmanın en iyi yollarından birisi, kayıpları önlemektir. Her işletmede ve kuruluşun her noktasında atık, fire, israf ve ıskarta kaynakları vardır. Bu kayıp kaynaklarının bulunup yok edilmesi bir yandan üretimde verimliliği yükseltirken, diğer yandan üretim dışı harcamaları da iyileştirecektir. Bu çerçevede her yönetici kendi ilgi ve etki alanında –iş verimliliği ve motivasyonuna zarar vermeden– kayıpların azaltılması yönünde sorumlu olmalıdır.

İşletmelerde yaptığım gözlemler pek çok durumda işlerin bürokratik ve idari sistemler nedeniyle yavaşladığını, hatta aksadığını gösteriyor. İşletmenin süreçlerinde darboğaz yaratan bu tür sıkıntıların ortadan kaldırılması genel anlamda iş akışını hızlandıracaktır. Bugünün işletmesi, hızlı ve çevik olmak zorundadır. Bu nedenle her yönetici “Bunu daha hızlı yapabilir miyiz?” sorusunu cevaplamakla mükelleftir.

Bu çağın en önemli özelliklerinden birisi, bilgi miktar ve çeşitliliğindeki hızlı artıştır. Geçmişte az olan bilgiye ulaşmak bir sorun iken, bugün bilgi karmaşası içinden kendimize lazım olanı ayıklayıp bulmak daha önemli hale geldi. Bu nedenle kullanılmayan ve ne işe yaradığı belli olmayan bilgileri azaltmak, verimliliği artırıcı etkiler yapacaktır. Veriye erişim ve bunların kullanımı konusunda sıkıntı yaşayan işletmelerin, veri madenciliği konusunda bilgilenmeleri yararlı olur.

DÖRT
Üretimin yapısı hızla değişiyor. İşçilik ve hammadde dışındaki genel üretim ve yönetim giderlerinin ağırlığı işletmenin maliyetleri içinde giderek daha büyük oranlarda yer alıyor. Teknolojinin gelişmesi ve makineleşmenin ilerlemesi ile birlikte sabit yatırım maliyetleri daha büyük meblağlara ulaşmaya başladı. Gene bu bağlamda kısalan ürün ömrü ile birlikte ar-ge, ür-ge, tasarım ve inovasyon harcamalarının işletme gider kalemleri içindeki ağırlığı artıyor. Böyle bir durumda geleneksel maliyet muhasebesi ve maliyet yönetimi yaklaşımları yetersiz kalmaya başladı. Bu bağlamda maliyetlendirme sistemlerinde pek çok yeni açılımlar üzerinde çalışılıyor. (Matematiği sevenler için önerim, başabaş noktası formülü üzerinde çalışmalarıdır. Sabit maliyetlerin arttığı ve/veya işçilik maliyetinin düştüğü bir durumda başabaş miktarının nasıl değiştiği ve buna bağlı kârlılık şartlarının nasıl değiştiği konusu üzerinde düşünebilirler. Gene; işçilik maliyetinin azalırken genel giderlerin baskın hale geldiği bir ortamda bunların ürün maliyetine nasıl yansıtılacağı bir başka ilginç alıştırmadır.)

Böyle bir ortamda işletme yöneticisinin geleneksel maliyet muhasebe sistemi ile yetinmesi onu kolaylıkla yanlış öngörülmüş bir geleceğe götürebilir. Bu nedenle yöneticinin yeni maliyetlendirme yaklaşımları konusunda bilgilenmesi ve işletmenin gelecek planlarının hazırlanmasında onu doğru yönlendirecek tekniklere başvurması gerekir. Bu yaklaşımlardan birisi faaliyet tabanlı maliyet sistemidir.

Risk Yönetimi
İşletmelerimizde yapılacak ayrıntılı olmayan bir araştırma bile firmalarımızın risk yönetimi kavramından hayli uzak olduğunu gösterecektir. İş dünyasının, gelişmiş ülkeler standartlarıyla karşılaştırıldığında kurumsal bir yapıya kavuşmadığı ülkemizde riskler ve tehditler işletmelerin kalıcılığını ve sürdürülebilirliğini ciddi oranda etkiliyor. Bu şartlar altında yöneticilerin risk yönetimi konusunda bilgi ve hazırlık sahibi olmaları gerekiyor.

Gene bu bağlamda yapılan her girişimin (projenin) çerçevesi içinde bir “B planı” olmak zorundadır. Örneğin her girişimin geliştirilme sürecinde bu işten hangi şartlar altında ve nasıl çıkılacağına ilişkin bir “çıkış planı” olmalıdır. Her girişimin ve projenin risk şartları belirlenmeli ve alınacak önlemlerle ilgili bir yaklaşım daha baştan geliştirilmelidir. Geçtiğimiz krizlerde zora düşen işletmeleri incelediğimizde bunların iyi hesaplanmamış ağır borç yükü altında kriz ortamında kaldıkları görülür. Kriz şartları öngörülmediğinden pek çok işletme borcun ağırlığı altından yaşamsallığını yitirdi.

Başka Öneriler
Bir iş sahibinin veya yöneticinin başına gelebilecek en olumsuz durumlardan bir tanesi, işe (işletmeye) yabancılaşmaktır. Bu durum, pek çok durumda iş sahibinin ve yöneticilerin kendilerini kapalı kapılar arkasına kapatmalarından kaynaklanır. Buna yol açmamak için iş sahibinin haftalık zamanının bir bölümünü müşteri olması muhtemel firmaları ziyaret ederek geçirmesi önerilir. Böyle bir faaliyet türü yöneticiler için de geçerlidir. Keza yöneticilerin uygun zamanlarda işletmenin değişik birimlerini dolaşarak işlerin nasıl yürüdüğünü yerinde gözlemlemelerinde ciddi yararlar olduğunu söyleyebiliriz. Pek çok atık, israf ve fire kaynağının bu gezintiler sırasında gözlenmesi ve daha sonra iyileştirme önerileri geliştirilmesi mümkün olur.

Bir savaş filminin çekimi sırasında gözlenen bir olaya dikkat çekmek isterim. Değişik rütbeleri temsil eden üniformalar giymiş çok sayıda figüran filmde yer almış. Çekimlere yemek nedeniyle ara verildiğinde –tümü figüran olmasına rağmen– bu yardımcı oyuncuların üniformalarındaki rütbelerine göre yemek masalarına oturdukları gözlenmiş. Yüksek rütbeli üniforma giymiş olan figüranların aynı masada yemek yeme eğilimleri ilginç bir durum olarak gözlenmiş.

İnsanlarda yukarıda anlatıldığı biçimde bir eğilim olsa da; işletmelerde yöneticiler için ayrılmış özel servis alanlarının ayrılmaması ve kullanılmaması önerilir. Bunlardan birisi yöneticiler için ayrılmış özel menülü yemek salonlarıdır ki ivedilikle kapatılması hem maliyet hem de çalışanların motivasyonu açısından yararlı olacaktır.

BEŞ
Kurumsal danışmanlık çalışmaları sırasında yaklaşımlarımdan birisi işletmenin farklı kademelerinde eşdüzey toplantıları yapmaktır. Örneğin beyaz yakalıları katmadan, sadece mavi yakalı çalışanlarla yapılan toplantılarda ilginç sonuçlar çıkar. Mavi yaka toplantısından önce iş sahibi ve üst düzey yöneticilerle yaptığınız bir görüşmede pek çok konu hakkında sorun ve şikâyet tespit edersiniz. Mavi yakalıların toplantısında bu sorunlarla ilgili görüşlerini sorduğunuzda en alt kademede çalışan bu insanların gerçekte pek çok problem için sahici çözüm önerileri olduğunu görürsünüz

Mavi yakalıların bir çırpıda söyleyiverdikleri bu çözümlerden neden beyaz yakalıların bunlardan haberi yoktur? Çünkü pek çok işletmede ciddi düzeyde kurumsal iletişim sorunu var. Beyaz yakalılar, daha alt kademede çalışanların görüş ve önerilerini sormadıkları için ya da onların fikirlerini yansıtmalarına geçit vermedikleri için çözümlerden bihaber kalırlar. Özetle; yöneticilerin mutlaka çözmesi gereken sorunlardan birisi işletme içindeki kurumsal iletişim sorunudur. Bu amaçla pek çok araç ve mekanizma geliştirilebilir. İşletme içinde her düzeyde iletişimin ve yaratıcılığın önünü açın!

Öldüren Toplantılar
Toplantı kültürü konusunda gerçekten çok ciddi zafiyet ve eksikliklerimiz var. Birincisi; zamanında başlamıyoruz. İkincisi; çoğu durumda sabit bir gündem olmuyor ve/veya gündemle ilgili belgeleri katılımcılara zamanında ulaştırmıyoruz. Üçüncüsü; toplantının ne zaman biteceği belli değil. Ancak bir kaos noktasına ulaştığımızda veya sert tartışmalar çıktığında bitirmeyi akıl ediyoruz. Dördüncüsü; toplantıda görüşülen konularla ilgili karar alma ve kararları takip etme kültürümüz yok. Konuşulan sabun köpüğü gibi uçup gidiyor. Son olarak; toplantı yönetmeyi (ya da toplantıda kolaylaştırıcı olmayı) bilmiyoruz. Kolaylaştıran ve ortak payda bulunmasına yardımcı olan rol yerine tartışmanın bir parçası ve yanı olmayı seçiyoruz.

İşletmelerde yöneticilerin toplantılarla ilgili görüşleri sorulduğunda pek azının olumlu tespit yaptığını görmek şaşırtıcı olmaz. Pek çok yönetici ve çalışan kurum içi toplantıların son derece plansız ve verimsiz geçtiğinden şikâyetçidir. Yukarıda saydığım sorunların üstesinden gelindiğinde toplantılar gerçekten verimli faaliyetler haline dönüşebilir. Her yöneticinin toplantı yönetimi ve kolaylaştırıcılığı hakkında bilgi ve deneyim edinmesi son derece yararlıdır.

Toplantılarla ilgili bir başka önerim daha olabilir. Toplantı sürelerini ‘meydan okuyucu’ bir tarzda kısa tutmayı düşünün. Örneğin firmadaki sabah toplantılarını en çok 15 dakika ve haftalık toplantıları 30 dakika içinde bitirmeyi deneyin. Çok iyi planlanmış ve yoğunlaştırılmış bir yönetim tarzı ile bunu başarabilirsiniz. Ama katılımcıların gerekli hazırlıkları önceden yapmış olmaları gerektiğini de hatırlatayım.

Çalışan Performansı
Değişen iş dünyası şartları ile birlikte çok konuşulan konulardan bir diğeri insan kaynakları oldu. İşletme açısından nitelikli çalışanları elde tutma ve çalışan açısından kariyer yapma iş dünyası medyasının sakızlaşmış gündem maddelerinden birisi oldu. (Laf aramızda; bu konularda zaman zaman ben de yazdım.)

Ama bu bağlamda gözden kaçırılan çok önemli bir nokta var. Bir işletmenin nitelikle çalışan yapısına sahip olmak istemesi son derece doğaldır. Ama bir işletme için “en nitelikli çalışanı” istihdam etmek diye bir gerçeklik de yok. Bir işletme ihtiyacı olan pozisyonlar için işe alım yapar. Bu süreçte de sistematik bir yaklaşımın gereği olarak pozisyonun şartlarını yerine getirmek için o pozisyona uygun ama “mümkün olan en düşük beceri düzeyinde” çalışanı istihdam eder. Buradaki temel yaklaşım, firmayı bir sistem olarak işletmek ama kişi bağımlı hale getirmemektir. Eğer “çok nitelikli” diye işe aldığınız kişi firmadan ayrıldığında işletmeniz bundan olumsuz etkileniyorsa, işletmeniz sistem değil kişi bağımlı bir kuruluş demektir. İşletme için önemli olan, bir sistem duyarlılığında ve sürekliliğinde işleyebilmektir.

13 – Herhangi bir nedenle bir gerekçe öne sürmeniz gerektiğinde asla “İşletmemizin politikası böyle…” şeklinde bir mazerete sığınmayın. İşletmedeki her şeyin bir sisteme bağlanmış olması gerektiğini unutmayın.

ALTI
Bir işletmede yöneticinin önemli görevlerinden ilki, kendisi ilgili alanda düzeni sağlamaktır. Bunun şartlarının başında ise iş süreçlerinin düzenli akışının sağlanması gelir. Eğer işletmede iş akışı ve iş süreçleri sağlam biçimde tanımlanmış ise bu durumda –özellikle operasyonlar düzeyinde- alt yöneticilerin veya çalışanların ‘kişisel takdir’ kullanmaları gerekmez. Zaten kural, iş akışının ve süreçlerin ‘kişisel takdir’ kullanmaya ihtiyaç bırakmayacak biçimde tasarlanmış ve uygulamaya konmuş olmasıdır.

Bu durumda karşımıza bir soru çıkıyor. İş akışının ve süreçlerin –operasyonel düzeyde de olsa– ‘kişisel takdir’ kullanmayı gerektirmeyecek biçimde tasarlanmış olması işletmede inovasyon (yenilikçilik) ve yaratıcılığı engellemez mi? Eğer işletmede bir inovasyon yönetimi geliştirilmemiş ve yerleşmemiş ise gerçekten böyle bir engellemeden söz edebiliriz. Bir yandan işletmeyi kişilerden bağımsız –yani sistem bağımlı- hale getirirken, diğer yandan da işletmede yenilikçiliği ve yaratıcılığı teşvik etmeliyiz. Bu noktadaki kural çalışanlar tarafından geliştirilen inovasyon önerilerinin işletme tarafından nasıl işlenip, uygulamaya konulacağının belirlenmesidir. Dolayısıyla işletmede inovasyon yönetiminin kendisi de gerekli mekanizma ve araçlarıyla birlikte bir sistem olarak geliştirilmeli ve kurulmalıdır.

İnsan Kaynakları
İşletmelerimizin insan kaynakları konusunda ciddi sorunları var. Pek çok işletmede rol (pozisyon) tanımları ve bunlara bağlı görevler belli değil. Yetki ve sorumluluklar belirsiz. Diğer yandan işletmenin ihtiyacı olan nitelikte insan kaynağını bulmada da sorunlar var. Orta ve yüksek öğrenim düzeyinde ya da mesleki alanda diploma sahibi olmak, çalışanın işe entegrasyonu sürecinde yeterli olmuyor. Buna karşılık özellikle küçükler başta olmak üzere her işletmenin bir insan kaynakları bölümü kurması da mümkün değil.

Bu sorunu gidermenin yollarından birisi, işletme içinde bir öneri sisteminin geliştirilmesi olabilir. Örneğin işe alınacak kişi için rol (pozisyon) özellikleri belirlenip ilan edildikten sonra çalışanlardan öneride bulunmaları istenebilir. Hiç kuşkusuz işletme içinde önerileri değerlendirmek için bir görevlendirme de olması gerekir.

İç Eğitim
İşin kaliteli yapılmasının yolu, önce yapılacak işi sağlam biçimde tanımlamaktan, daha sonra da bu işe uygun kişinin istihdamından geçer. İşin gereğini aşan niteliklere sahip veya bu iş için eksikleri olan kişinin atanması durumunda sorunlar çıkacağı açıkta ortadadır. Bu nedenle yapılacak işin gereklerinin ve bu işte başarının (iyi performansın) ne anlama geldiğinin belirlenmesi kaçınılmazdır.

İşin gereklerini belirledikten sonra sıra, performansın ölçülmesine gelir. Eğer iş gerekleri ile performans arasında farklılık oluşmuşsa bu durumda önlem almak zorunlu olur. Önlemlerden birisi, işe atanan kişiyi değiştirmek, bir diğeri ise çalışanın niteliklerini artırıcı eğitim almasını sağlamaktır.

Birim yöneticisinin önemli görevlerinden birisi kendi bölümündeki performansı izlemek ve başarı durumuna göre gerekli önlemleri geliştirmektir. Bu nedenle düşen performans, çalışanın olduğu kadar onun yöneticisi ile de ilgilidir.

14 – İşletmede –yönetim alanınızla ilgili olarak– yapabileceğiniz iyileşmelerin bir listesini yapın. Daha sonra bunları önceliklendirin ve zamanlayın.

YEDİ
İzlediğim bir eğitim etkinliğinde sıkça kıyaslama (benchmarking) tekniğinden söz edildiğini gözledim. Kıyaslama tekniğini kullanarak işletmenizin geçmişe göre durumunu tespit edebilirsiniz. “Ne kadar büyümüş, kârlılığı ne kadar artmış, personel sayısı ne olmuş” gibi soruların karşılaştırmalı cevaplarını alabilirsiniz. Bir başka seçenek olarak kıyaslamayı rakiplerle yapabilirsiniz. Bu da işletmenizin rakiplere göre durumunu verir. Sektör ortalamalarına veya rakiplerin durumuna göre ne halde olduğunuzu görürsünüz.

Madalyonun Diğer Yüzü
Bir örnek durum geliştirelim. Bir orta mesafe yarışına koşucu olarak katıldığınızı düşünelim. Sürekli rakiplerinizi gözleyerek (onlarla kendi konumumuzu kıyaslayarak) koşuyorsunuz; hatta en yakın rakibinizin önünde bile olabilirsiniz. Ama yarış yavaş tempoda geçiyorsa gerilerden gelen bir koşucunun hızla gelerek sizi geçebileceğini de akıldan çıkarmamalısınız. Bir başka deyişle hız ve verimlilik, genelde kıyaslamanın verdiği konum bilgisinden çok daha önemlidir. Kıyaslama mevcut durumu –adeta bir statükoyu– ifade eder; geleceği anlatmaz. Hiç kuşkusuz; kıyaslama tekniğini kullanarak durum belirlemesi yapmalıyız; ama önemli olan, kendi hız ve verimliliğimizi yükseltebilmektir.

Kıyaslama örneğinde olduğu gibi; işletmenin performansını incelerken istatistikler içinde boğulup kalmamalısınız. İstatistikler (özellikler oranlar) gerçeği ifade ettiği gibi yalancı sanal durumları ortaya çıkarmakta da çok başarılıdır. Örneğin çalışan sayınız bir kişiden ikiye çıktığında yüzde 100 artış sağlamış olursunuz. Ama 10 kişi çalışan bir işletmeye bir çalışan eklendiğinde artış oranı sadece yüzde 10’dur. Özetle; sayıların ve oranların ‘ne dediğini’ doğru anlamaya çalışmak ve hayranlıkla onlara ‘bağlanmamak’ gerekir. Unutmayın; en iyi yalan, istatistiklerle söylenendir.

İş Kültürü
Bilim ve disiplinlerin geliştirilmesinde farklı yol ve yöntemler geçerlidir. Bazı alanlar teorik çalışmaya son derece yatkın özellikler gösterir. Kimilerinde teorik ve uygulamaları geliştirmeler, bir çevrim halinde birbirine eklemlenmiş halde gelişir. İş kültürü alanındaki bilimsel çalışmalar büyük ölçüde iş dünyasının gözlenmesine ve uygulamalardan sonuç çıkarılmasına dayanır. Bu nedenle iş kültürünün öğrenilmesinde pazardaki uygulamalarda neler yapıldığının gözlenmesi ve başarı (veya başarısızlık) öykülerinin izlenmesi yüksek değerdedir. Bu tür gözlemler, öyküler ve bunlardan çıkarılan sonuçlar iş kültürü kitaplarında –farklı okuyucu düzeylerine hitap edecek biçimde– yer alır.

Yukarıda anlattıklarımdan da anlaşılabileceği gibi; iş sahiplerinin ve yöneticilerinin kendi iş ortamlarında yaşadıkları deneyim iş başarısını iyileştirmek için yeterli olmaz. İş kültürünü geliştirmek üzere okumalar yapılması, eğitimler alınması ve yetkin danışmanlık hizmetlerinden yararlanılması uygun olur. ‘Her şeyi bilen’ yöneticilerin devri çoktan kapandı.

Büyükçe bir kitapçının raflarını incelediğinizde iş kültürü alanında çok sayıda kitapla karşılaşacaksınız. Aynı kitapçıyı 10-15 gün sonra ziyaret ettiğinizde raflarda yer alan iş kültürü kitaplarının büyük ölçüde değişmiş olduğunu göreceksiniz. Keza iş dünyasının gelişkin olduğu ülkelerdeki iş kültürü literatürünü İnternet ortamında izlediğinizde kitap sayı ve çeşitliliğindeki artışı hayretle karşılayacaksınız. Bu sadece yayıncıların başarısı değil; iş dünyasındaki değişimin gözlenen sonuçlarından birisidir.

15 - İş dünyasında ve buna bağlı olarak iş kültüründe sular eskisine oranla daha hızlı akıyor. İşletmemizin de bu değişime, hıza ve çeşitliliğe uygun önlemler alması gerekiyor. Buna uyum sağlayamayan işletmeler zaman içinde kaybolup gidiyor.