Toyota, TMC ve TPS
Gürcan Banger
TMC, Toyota Motor Şirketi anlamına gelen İngilizce “Toyota Motor Corporation” sözcüklerinin ilk harfleri… 28 Ağustos 1937’de Kiichiro Toyoda tarafından kurulan TMC, 2010 yılında 318.000 dolayında çalışanı 236 milyar ABD doları geliri ile dünyanın en büyük otomotiv şirketi olarak kayıtlara geçti. Şirket, 2010 yılında yüzde 11’lik pazar payı ile 8,6 milyon dolayında otomobil üretmiş.
Merkezi Japonya’da Aichi’de Toyota City’de bulunan TMC, otomotiv, robotik ve finansal sektörlerde iş yapıyor. Bunların yanında havacılık ve uzay, tarımsal biyoteknoloji ve eğitim-öğretim gibi alanlarda da çalışmaları var.
TPS
Hiç kuşkusuz; Toyota markalı otomobillerin dünyanın pek çok ülkesinde yaygın olarak tercih ediliyor olması, şirketin ve markanın bilinilirliğine katkı yapıyor. Medya haberlerinde sıklıkla Toyota ile ilişkili haberler bulmak mümkün. Toyota’nın ürünlerine ile ilgili olumlu imajın nedenlerinden birisi başlıktaki diğer üç harfte saklı: TPS.
TPS, İngilizce “Toyota Production System” sözcüklerinin baş harflerinden oluşuyor. “Toyota Üretim Sistemi” olarak Türkçeye çevirebiliriz. TPS, Toyota tarafından geliştirilmiş bir bütünleşik sosyo-teknik sistemdir. TPS kısaltması, şirketin yönetim ve üretim yönetimi felsefesini ifade eder. Toyota fabrikalarında üretim, TPS çerçevesinde tanımlanmış ilke, kural, yöntem ve tekniklerle yapılır, yönetilir ve denetlenir. TPS, sadece Toyota’nın kendi fabrika ve çalışanlarını bağlayan bir felsefe olmayıp Toyota ağı içinde yer alan tedarikçileri de şemsiyesi altında tutar. Bu felsefenin gerektirdiği kalite, tatmin vb. gibi unsurlar doğrudan müşterilere de yansır.
Eiji Toyoda
TPS olarak isimlendirilen yönetim anlayışı, 1948 ile 1975 yılları arasında Toyota üretim ve yönetim ortamlarında Taiichi Ohno, Shigeo Shingo ve Eiji Toyoda tarafından geliştirilmiş. Sistemin geliştirilmesinin arkasında Toyota’nın kurucusu Sakichi Toyoda’nın, oğlu Kiiciro Toyoda’nın ve mühendis Taiichi Ohno’nun üretimi zamanında teslim etme kaygıları var. TPS’nin ilk hali, üretim alanında bir “tam zamanında teslim” sistemidir. 1980’lere gelindiğinde; TPS, “yalın üretim” adıyla küresel ölçekte ilgi ve kabul gören bir üretim yönetimi felsefesine dönüşmüş.
Toyota Üretim Sistemi üzerine yazılmış çok sayıda kitap var. Örneğin Shigeo Shingo’nun 1989 yılında yayınlanan “Bir Endüstri Mühendisliği Bakış Açısından Toyota Üretim Sisteminin Etüdü” bunlardan biri… Gene Taiichi Ohno tarafından yazılıp 1995’te yayınlanmış bir başka kitap “Toyota Üretim Sistemi: Büyük Ölçekli Üretimin Ötesinde” başlığını taşıyor. TPS’nin yapısını oluşturan temel felsefe Jeffrey Liker’in 2003’te yayınlanan (Türkçesi kitapçılarda bulunabilen) “Toyota Tarzı (The Toyota Way)” isimli kitabında anlatılıyor. Kitapçılarda, kütüphanelerde ve İnternet ortamında TPS hakkında başka yayınlar da bulmak mümkün.
Taiichi Ohno
Toyota Üretim Sistemi
Çok boyutlu ve çok unsurlu bir üretim yönetimi sistemi olmasına rağmen TPS, Japonca üç sözcük üzerinde kuruludur: Muda, mura ve muri. ABD’de kurulmuş olan “Lean Enterprise Institute (Yalın Girişim Enstitüsü)” tarafından hazırlanan “Lean Lexicon (Yalın Kavramlar Sözlüğü)” üçü de M ile başlayan sözcükleri kısaca şöyle tanımlıyor: “Muda, Mura ve Muri, Toyota Üretim Sisteminde genellikle birlikte kullanılan ve ortadan kaldırılması gereken israfı içeren uygulamaları toplu olarak ifade eden üç terimdir.”
Bir fabrikada ürünler üretilir. Bu ürünler müşterilerin ihtiyaçlarını gidermek üzere hazırlanır. Bir ürünün müşterinin ihtiyacını tatmin etmesi, onun müşteri için bir değer taşıdığı anlamına gelir. Dolayısıyla bir ürünün üretilmesi, fabrikada bir değerin üretilmesi anlamına gelir. Değer üretilirken gerçekleştirilen işlemlerden bazıları, bu değerin geliştirilmesine katkı koyar. Bazıları (örneğin çalışanların servisle işe getirilip götürülmesi) katkı koymasa bile o işlemlerin (süreçlerin) yapılması kimi nedenlerden dolayı zorunludur.
Kimi işlemler ise sadece atık, israf ve fire üretir; üretilen değere katkı yapmadıkları gibi zarara (kayba) neden olurlar. İşte; “üç M” diye anılan “muda, mura ve muri” bu kayıpları ifade eder. Toyota Üretim Sisteminin ilk hedeflerinden birisi, söz konusu üç M’nin yok edilmesidir.
Shigeo Shingo
Yukarıda sözünü ettiğim sözlükte 3 M’nin ayrı tanımları şu şekilde verilmiş: “Muda: Müşteri için değer yaratmadan kaynakları harcayan herhangi bir eylem. Mura: Bir operasyonda düzensiz işyükü. Muri: Plan ve kural dışı olarak aşırı yükleme.” Basit olarak söylemek gerekirse; bir fabrikanın imalat ortamındaki (talebi olmayan) aşırı üretimin, beklemelerin, gereksiz taşımaların, yeniden işlemelerin, stok yığınlarının, gereksiz hareketlerin ve hatalı üretimlerin yok edilmesi gerekir. Bu sayılanlar; değer üretimine zarar veren fire, israf ve atık sayılır.
TPS Nasıl Ortaya Çıktı?
TPS için ilk fikir oluşmaya başladığında ABD otomotiv sanayisi uzak ara dünya lideri idi. Dolayısıyla Toyoda ailesinin TPS için ilk ilhamı, ABD’deki otomotiv fabrikalarındaki izlenimlerinden veya Amerikan endüstrisi ile ilgili okuduklarından edinmiş olmaları ilk anda akla gelen seçenektir.
Bu hikâyede ilginç olan şudur: Gerçekten TPS ilhamı, Toyoda ailesine ABD’den gelmiştir. Ama bir otomotiv fabrikasından değil, ABD ziyaretlerinde uğranan büyük süpermarketlerdeki gözlemlerden… Taiichi Ohno, süpermarketteki sistemin kendileri için iyi bir örnek oluşturduğunu gözlemledi. Bir müşteri ihtiyacı olan bir malı raftan alıyor ve kasada parasını ödeyip işine gidiyordu. Daha sonra bir market görevlisi raflarda eksilen malları tamamlıyordu. Örneğin beş kutu deterjan bulunan bir raftan müşterinin aldığı bir kutu ile oluşan eksilme, market görevlisinin eksiği tamamlaması ile çözümleniyordu.
Ohno bu yaklaşımı kendi üretim hatlarında kullanabileceğini öngördü. Bir işleme merkezi, ihtiyacı olan malzemeleri “süpermarket” olarak isimlendirilen depolama yerinden alacaktı. Bir başka görevli ise eksilen malzemeleri tamamlayacaktı. Önemli olan, fabrikanın (ya da hattın) “süpermarket rafında” ne kadar malzeme bulunacağı idi. Asgari stok miktarı işini, Toyota ekibi başarı ile çözdü ve “süpermarket” yaklaşımını uygulamaya koydu.
Hikâyenin bundan sonrasında eğlendirici bir olay daha var. Toyota fabrikalarındaki “süpermarket” uygulamasını gören Batılı fabrikalar, tam zamanında teslim sorunu çözmek için bu pratiğe yöneldiler. Ama asgari stok konusunun farkında olmadıkları ve bu konuyu iyi çalışmadıkları için pek çok Batılı proje hüsranla sona erdi. Bu örnek bir kez daha taklitçiliğin ve kopyacılığın bile yanında akıl gerektirdiğini doğrular. Ayrıca Ohno’nun süpermarketteki dikkatli gözlemciliği, kimi zaman ihtiyacımız olan çözümleri işimizin dışında başka ortamlarda da bulabileceğimizi gösterir.
