Değişen Pazarlar ve Yeni İşletme
Gürcan Banger
Durmaksızın; işletmeyi de içine alan ekosistemin ve pazarın değiştiğinden söz ediyoruz. Bu olguya dikkatle bakmadığımızda adeta buzlu cam arkasından izlediğimiz renk değişimleri gibi bir duygu ile karşılaşabiliriz. İş-işletme ekosistemini etkisi altına aldığını kabul ettiğimiz değişim nedir? Temel olarak değişimin üç farklı yönü var. Değişimin birinci unsuru işletme ile ilgili olan yanıdır. İşletmenin çekirdek yetenekleri arasında olan üretim teknoloji, yöntem, teknik ve araçlarında çok önemli değişiklikler gerçekleşti. Giderek küresel hale gelen standart ve kalite kuralları da buna eklemlenince üretim fonksiyonu bir problem kaynağı veya darboğaz olmaktan çıktı. İmalata ilişkin yeni küresel yönelimleri izlediğimizde teknoloji, metot, teknik veya araç olarak üretimin önündeki engellerin aşılmaya devam edeceğini tahmin edebiliyoruz. Bu bağlamda üretim teknoloji ve metotlarındaki küresel gelişmeler her işletme için biteviye yeni rakiplerin –dolayısıyla rakip ürün, hizmet ve süreçlerin– ortaya çıkması ihtimalini güçlendiriyor.
İkinci değişim boyutu pazarın ve müşterinin yapısı ile ilgilidir. Bilişim, iletişim, medya ve İnternet teknolojilerindeki ilerlemeler müstakbel müşterinin ürün, hizmet ve süreçler konusunda enformasyona erişimini kolaylaştırdı. Teknik bilgiye sahip olmayan kişiler bile bilgisayarın başında ürün araştırıyor, stok ve fiyat bilgisine erişiyor ve seçenekleri karşılaştırıyor. Bu durum, –marka olgusuna dikkate almadığımızda– benzer özellik ve kalitedeki ürünler için benzer fiyatların oluşmasını sağlıyor. Artık işletme için ‘emtialaşma’ anlamına gelecek olan maliyetini, dolayısıyla fiyatını biteviye aşağıya çekmekten başka bir seçenek kalmamıştır. Fiyata odaklı rekabet karşısında işletmenin sürdürülebilir ve pazarda kalıcı olmasının yolu ya markalaşmak ya da kısa sürelerde yeni ürün geliştirmek (ür-ge) olarak gözükmektedir. Markalaşma küçük ve orta büyüklükteki işletmeler için ‘pahalı’ ve zor bir engeldir. Yeni teknolojilerin yarattığı imkânlarla rakipler (özellikle pazarın agresif, marjinal aktörleri) tarafından ürün kopyalanmasının kolaylaşması, yeni ürün geliştirme odaklı stratejilerin de işletme için uzun süreli bir ‘rahatlık (konfor) bölgesi’ yaratmadığını ortaya koyuyor.
Ekosistemi ve pazarı dinamik ve aynı oranda belirsiz hale getiren (üçüncü sıradaki) bir başka unsur ise inovasyon olgusudur. Bir işletme herhangi bir ürün, hizmet veya süreç için ciddi yatırım yaparken, dünyanın herhangi bir ülkesinde aynı ihtiyacın çok daha ucuza tatmin edilebileceği bir başka çözüm ortaya çıkıyor. Gene benzer yüksek hızlarda pazarın ve müşterinin talep, beklenti ve ihtiyaçları değişebiliyor. Özetle; işletmenin ekosistemindeki her aktörün daha dinamik ve öngörülemez hale gelmesiyle birlikte geleneksel işletme döneminin parlayan yıldızı olan planlama strateji ve süreçleri açısından gelecek daha belirsiz ve öngörülemez hale dönüşüyor. Artık geçmişin yönetim metot, teknik ve araçlarını kullanarak gelecek tasarımları yapmamız çok daha zordur. Hatta geleneksel planlama yaklaşımları bizi pazarlar ve müşteriler konusunda yanlış yönlendiren dezenformasyon belgeleri haline bile dönüşebilir. Artık işletme yönetimi, geçmişin bazı yönetim araç ve gereçlerini kullanarak bir hareketle ‘şapkadan tavşan çıkarabileceğimiz’ iş değildir.
Planlama ve bütçeleme, (başta küçük ve orta ölçekliler olmak üzere) geleneksel yapıdaki işletmelerimizde var olması gerektiği dönemlerde de varlık ve işlerlik kazanamadı. Bunu uygulayabilen işletmeler ise 3-5 yıllık stratejik planlar yapıp bu zaman dilimi boyunca plana bağlı kalmaya çalıştılar. Şimdiki Pazar ve müşteri yapısına baktığımızda ise 3-5 yıl gibi sabit kabul edilen bir dönemin varlığı gerçekçi görünmüyor. Hem üretim hem de talep (tüketim) açısından pazarın ve müşterinin yapısı çok daha kısa sürelerde değişiyor. Dolayısıyla artık uzun vadeli bir plan yapıp bunun iş-zaman çizelgesini duvara astıktan sonra her yıl, ay veya günü buna bakarak yaşayabileceğimiz bir dönemde değiliz. Günümüz işletmesi, uzun vadeyi öngörmekle birlikte her anı yeniden düşündüğümüz ve ‘kalıcı ve sürdürülebilir aklın’ işletmeye hâkim olduğu dinamik bir iş modeline ihtiyaç duyuyor. Pazarın ve müşterinin değişim özellikleri işletmenin takip etmesi ve öngörmesi gereken yörüngeye işaret ediyor.
İKİ
Pek çok geleneksel işletmede bir organizasyon şeması bulmak mümkün değildir. Bir şemanın bulunabildiği durumlarda ise bunun zorunlu bir nedenle –ya bir sertifika alınması gerekmiştir ya da işbirliği yapılacak bir kuruluş tarafından istenmiştir– alelusul hazırlanmış olduğu görülür. Geleneksel işletmenin en belirgin özelliklerinden birisi –şema hangi nedenle hazırlamış olursa olsun– statik organizasyon şemasına bağlı olarak kurulmuş olmasıdır. Şemadaki her kutu bir pozisyona karşı düşer. Bu kutunun içine yazılan kişi isimleri değişse de unvan, pozisyon tanımı değişmez. Kutunun içinde ismi bulunan kişi, bu kutu için belirlenmiş sabit ücreti alır. Bazı örneklerde ise performansa göre ek ücret belirlemesi yapılsa bile bu da kişinin işletmede yaratılan toplam değere katkısını fazlaca dikkate almayan bir yaklaşımdır.
Geleneksel işletmede hedeflerle yönetim departmanlar ve kişiler esas alınarak yapılır. Departmanlara verilen hedefler –her ne kadar stratejik plan hedeflerinden kaynaklanıyor gibi gözükse bile– her departmanın kendi içine dönmesine ve işletmenin tamamından bağımsız olarak kendi performansını artırmaya çalışmasına neden olur. Dönem (yıl) sonunda departmanların tek tek performanslarının toplanmasından oluşan performans toplamı, yıl başında hazırlanan planlamanın beklentilerinin çok uzağına düşebilir. Çünkü sistemin parçalarını tek tek iyileştirerek bütünün performansını yükseltebilmek ancak çok özel şartlarda gerçekleşebilir.
Performans yönetiminin kişisel düzeydeki durumu da benzer tutarsızlıklara neden olur. Kişilere verilen bireysel hedefler ne kişinin dâhil olduğu departmanın ne de işletmenin toplam performansının belirlenen başarıya ulaşmasını garanti etmez. Statik özelliklere sahip geleneksel işletmede kişilere ve departmanlara yönelik teşvik ve ödüllendirme sistemi de –günümüz dinamik pazar yapısının gerektirdiği şartlara uymadığı için– benzer başarısızlık veya etkisizlik sonuçlarını doğurur.
Pek çok geleneksel işletmede planlama ve bütçeleme yapılmaz. Yapılanlarda ise Sanayi Çağı’na ait yaklaşımlar kullanılır. Uzun dönemde 3-5 yılı, kısa dönemde bir yılı sabit kabul eden bu plan yaklaşımları günün hızlı değişen ihtiyaçlarına cevap vermekten uzaktır. Finansal yönetim bağlamında bu çağın şartları ve geleneksel uygulama arasındaki bir başka uyumsuzluk ise maliyet yönetimi anlayışıdır. Geleneksel işletme maliyetlerin arkasından koşar. Bir başka deyişle işletme yönetimi maliyetleri yönetmez, sadece –başarabilirse– izlemeye çalışır.
Yeni İşletme
Yeni çağa uygun işletme, kendisini de sarmalayan ekosistemin dinamik, değişken ve sürprizlerle dolu olduğunu bilir. 3-5 ya da bir yıl gibi uzun süreli ve sabit varsayılan dönemleri bulunan planlama ve bütçeleme yaklaşımlarının artık geçerli olmadığının farkındadır. Sabit organizasyon şeması, departman ve pozisyon tanımları yerine işin veya projenin niteliğine uygun dinamik, gerektiğinde değişen, farklı disiplinlerden katılımcıların yer aldığı takımlarla çalışmayı tercih eder.
Yeni işletmede hedefler bir iş ya da proje ile görevlendirilmiş olan takıma yöneliktir. Başarı, takımın performansı (yani işin başarısı) ile ölçülür. Takım içinde farklı görüşlerin bulunması ve problemlerin iletişim ile çözülmesi takımın performans kriterlerindendir. Dönemsel kıyaslama başarı ölçümünde kullanılan değerli tekniklerden birisi kabul edilir. Takım liderliği, geleneksel işletmedeki departman yöneticiliğinden veya şemada pozisyon sahipliğinden daha önemli hale gelmiştir.
Yalın felsefenin atık ile ortak mücadele kültürü yeni işleyişin vazgeçilmezlerinden birisidir. Geleneksel modeldeki gibi maliyetlerin peşinden koşulması yerine takım ve işletme olarak hedef maliyetlendirmesi tercih edilir. Becerili, yetenekli ve yetkinlikleri olan insan kaynağının öne çıktığı yeni işletmede ücretlendirme piyasa değeri ölçü alınarak yapılır. Gene bu bağlamda ücretlendirme işletmenin kazanç ve kâr durumu dikkate alınarak gerçekleştirilir.
