Endüstri 4.0: Yol Haritası – 4
Gürcan Banger
Bir işletme bulunduğu konumdan Endüstri 4.0 şartlarına uygun duruma geçmek için nasıl bir dijital dönüşüm programı uygulamalıdır? Bu amaçla bir yol haritası hazırlanabilir mi? Gerçekten bir işletme için dönüşümü başarmak üzere çok sayıda yol haritası seçeneği bulunabilir. Tek bir dönüşüm şablonunun tüm sanayiler, sektörler ve işletmeler için geçerli ve doğru olacağını söyleyemeyiz. Mikro ölçekte her işletmenin farklı kültürü, hedefleri, öncelikleri, finansal kaynakları ve güdülenmeleri olması nedeniyle bilimsel ve teknolojik imkânlar çerçevesinde kurumsal yapıya uygun bir yol haritası tasarlanmak zorundadır.
Kurumsal dönüşüm projeleri ve programları pek çok durumda girişimciler ve yöneticiler için ‘korkutucudur’. Dijital dönüşüme tam hazır olmadıkları (ya da böyle büyük bir dönüşümün risklerinden çekindikleri) için işletmenin ancak bazı bölüm veya bileşenlerini dönüştürmekle yetinmeyi isterler. Böylece büyük yıkıcı riskler üstlenmeden dar kapsamlı dönüşümün erken meyvelerini yemeyi hedeflerler.
Bazı geleneksel işletmeler katı bir organizasyon şemasına bağlı olarak birbirinden ‘geçirgen olmayan duvarlarla’ ayrılmış bölümler (departmanlar) halinde çalışmayı tercih ederler. (Geçirgen olmayan duvarlar arkasındaki departman –ki teknik olarak silo şeklinde isimlendirilir– işletmenin başka departman veya bölümleriyle düşük düzeyli iletişim ve işbirliği yapabilen birim anlamına gelir.) Hâlbuki tüm işletmeyi kendi içinde dikey ve dışarıda tedarik zinciri ile yatay entegre etmeyi amaçlayan dijital dönüşümün başarısı için katı yapılı departmanların olmaması –ya da minimum sayıda olması– istenir. Diğer yandan geleneksel sanayi sektörlerinde katı biçimde şekillendirilmiş organizasyonel yapılara sahip, imalatçı işletmelere sıkça rastlanır. Örneğin imalat işletmelerinde üretim departmanının pek çok diğer birime göre önceliği ve üstünlüğü olduğu ve işletmenin kazancının bu departmanın çalışması sonucu meydana geldiği ağırlıklı biçimde kabul edilir. Geleneksel ticari işletmelerde ise baskın olan satış departmanıdır. Kimi organize perakendeci zincirlerde tedarik departmanının diğer birimlere oranla önceliği ve baskınlığı olabilir. Endüstri 4.0 türünde dönüşüm programlarının başarılı olması için işletmenin –imalat, satış, pazarlama, finansman, tasarım, mühendislik veya lojistik gibi– baskın departman(lar)ının değişim korkuları karşısında başarı adına ikna edilmesi gerekebilir. Sonuç olarak; başta üst yönetim olmak üzere işletmenin tüm aktörlerinin kaynak kullanımında etkililiği, verimliliği, maliyet düşümünü ve kârlılığı sağlayacak olan teknolojik dönüşüme destek ve katkı vermesi gerekir.
Müşteri Deneyimi
Müşteri deneyimi (MD); bir işletme ile –işletmenin ürün, hizmet ve markasıyla– bir müşteri arasında, müşterinin bilinçli veya bilinçsiz algılarından kaynaklanan etkileşimdir. Müşterinin algısı; müşterinin firmayla -firmanın kendisiyle, ürünleriyle, hizmetleriyle- temasının gerçekleştiği tüm anlarda bireysel beklentileri ile firmanın akılcı performansı, duyuları kışkırtması, duyguları uyarması ve bunların sezgisel ölçümlenmesinin bir karışımıdır. Müşteri deneyimi dijital dönüşümün ilk akla gelen, temel yapı taşlarından birisidir. Bunun nedeni dijital dönüşüm sayesinde –mevcut altyapı ve donanımla veya bulut bilişim ortamında sosyal medyanın kaldıraçlamasıyla– müşteri deneyiminin iyileştirilmesi konusunda hızlı sonuç alınabilir olmasıdır.
Sosyal medya; ürünler, hizmetler veya markalar karşısında müşterinin duruşunu tespit etmek için görkemli bir dinamik enformasyon deposudur. Bu tür platformların akılcı ve analitik izlenmesi ve çözümlenmesi ile müşteri tatmininin, –daha da önemlisi– tatminsizliğinin nedenlerini öğrenmek mümkün olur. Müşterilerin deneyimlerini sosyal medyada paylaşma gönüllü isteklilikleri işletmelerin bu ortamda müşterilerle kolayca iletişim kurmalarının zeminini hazırlıyor. Böylece müşterilerin ürünler, hizmetler ve markalar karşısında beğenilerini, seçimlerini veya uzak duruşlarını sorgulama ve öğrenme imkânları oluşuyor.
