İşi Delege Etmek

Gürcan Banger

BİR
İngilizce “delegate” sözcüğünü iş kültürü disiplininin bir unsuru olarak “delege etmek” şeklinde Türkçeye çeviriyoruz. Sözcüğün ilk şekli, “göndermek” anlamına gelen Latince bir sözcüğe dayanıyor. Ne yazık ki, kavramın anlamını tam olarak verecek –Türkçe kaynağından üretilmiş– bir sözcük bulamadım. Günümüz iş kültüründe devretmek, görevlendirmek, yetkilendirmek, yetki aktarmak, vekil yapmak, emanet etmek fiillerinin bir bileşimi olarak kullanılıyor. Bunu bir faaliyet olarak isimlendirdiğimizde ise “delegasyon” diyoruz. Kavram konusundaki bu karmaşanın bir nedeni ise farklı kurum ve kuruluşlarla literatürde eksiği ve fazlasıyla –zaman içinde de değişen– farklı şekillerde anlaşılması ve tanımlanmasıdır. Birkaç sözcük birden kullanarak tanımlamak istersek “yetki, kaynak ve sorumluluk aktararak görevlendirmek” diyebiliriz.

Delegasyon konusunun iş kültürü gündeminde yoğun kullanımının bir nedeni, iş kavramının giderek daha karmaşık ve zaman alıcı hale gelmesidir. Gelişen iş şartları bir kişinin daha fazla yükü kaldıramayacağı bir noktaya gelmesi ile elindeki rol ve görevlerden bazılarını bir başka kişi ya da birime bırakmasını gerektiriyor. İş felsefesi açısından ise âdem-i merkeziyet ve yönetişim kavramlarının giderek daha fazla ilgi görmesi, delegasyon konusunu canlı tutuyor. Bu felsefe, –eğer iş süreci bir hiyerarşiler piramidi ise– herhangi bir faaliyetin (dolayısıyla kararın) yapılabilen en alt kademede yapılmasını söylüyor. Buna “yerindenlik (İng. subsidiarity) ilkesi” denir.

Ekonomik işletme gibi bir kuruluşta işi delege etmek, yönetim becerilerinden bir tanesidir. Bu becerinin etkili kullanımı ile yönetim kademeleri –dolayısıyla kuruluşun kendisi– daha verimli işleme imkânlarına sahip olur. Yataylaşma konusunda ne denli gayret olursa olsun, yönetim her zaman dik veya basık bir piramit oluşturur. Piramidin tabanında kişisel takdir gerektirmeyen operasyonel işler (roller ve görevler) bulunurken, daha üst katmanlarda stratejik yönetim faaliyetleri yer alır. Görece üst yönetici, bazı rol ve görevlerini alt kademelere aktararak (delegasyon sayesinde) daha değerli fırsatları araştırmak ve yönetmek için daha fazla zamana sahip olur.

Nasıl?
Delege etmenin kendisi de bir beceridir ve öğrenilip geliştirilmesi gerekir. Delegasyon süreci, öncelikle buna ihtiyaç olup olmadığının kesin olarak belirlenmesi ile başlar. Bir kuruluştaki her rol ve görev, konuyla ilgili bilgi ve deneyimi gerektirir. Bu da yeni bilgi ve becerilerin öğrenilmesi demektir. Bir işi delege etmenin ilk adımı, işi üstlenecek olanın gerekli biçimde donatılması ve eğitilmesinden oluşur.

Delegasyon, kuruluşta iş kültürünü ve insan kaynağını geliştirmenin önemli araçlarından birisidir. Bu konu, delege eden yöneticiyi daha üst kademelere doğru tırmandırırken, aynı zamanda daha alt kademelerde yer alan çalışanların yetkinleşmesini sağlar. Delegasyonun tam olarak hedeflerine ulaşması açısından basit görevler veya faaliyetler yerine ilgili işin tamamının veya bütünlük özelliği gösteren büyükçe iş parçalarının delege edilmesi uygun olur. Her an yapılagelen sıradan ve basit bir iş parçası nedeniyle yapılan ‘iş aktarımı’ delegasyon sayılmaz. Delegasyon olgusu, ilkesel olarak yetki, sorumluluk ve kaynak ile özelde bunlara ilişkin karar verebilmeyi içermelidir.

Delegasyon kapsamında yetki, sorumluluk ve kaynak aktarımı işin ‘anahtarlarının teslim edilmesi’ anlamına gelmez. Delege edilecek işin sınırlarının ve kapsamının açık ve anlaşılır biçimde belirlenmesi gerekir. Delegasyon, kuruluşun organizasyon şeması ve rol-görev tanımlarının güncellenmesi anlamına gelebileceğinden bunun önemine uygun bir uygulama yapılmalıdır. “Delegasyondan nasıl bir sonuç ve çıktılar demeti beklenmektedir?” ve “Delege edilen kişinin işin iyileştirilip geliştirilmesine yaratıcı katkıları neler olabilir?” gibi sorulara daha baştan cevap aramak gerekir.

İKİ
Gitmek istediğiniz yeri bilmezseniz, oradan ne kadar uzakta olduğunuzu da bilemezsiniz. Bir işi başarıyla yapmanın ilk adımı, varılmak istenen noktayı ve ulaşılmak istenen başarıyı tanımlamak olmalı. Böylece ilerlemenin performansını görmek, gerekirse düzeltme ve iyileştirmeleri belirlemek mümkün olacaktır. Bu tespit, işin delege edilmesi konusunda da geçerlidir. Eğer bir iş delege edilecekse, bunu üstlenecek kişi ya da birimin performansının ne olduğunun –ne beklendiğinin– açıklıkla belirlenmesi gerekir. Böylece delege eden süreci izleyip değerlendirme imkânı bulurken, yeni yüklenici de başarılı olmak için bir pusula sahibi olacaktır.

İş, çoğu zaman düzensiz bir şekilde gelişen çalı gibidir. Başta basit bir yapısı olan işe zaman ilerledikçe ve ihtiyaç oluştukça yeni faaliyetler ve işlemler eklenir. Daha da kötüsü; zaman içinde bu eklentilerin pek çoğu gereksiz, etkisiz veya verimsiz hale geldiği halde aynı şekilde yapılmaya devam edilir. Bu nedenle delegasyon süreci, öncelikle delege edilecek işin ayıklanması anlamına gelir. Aktarılacak işin içine gömülmüş olan ve atık – israf üreten faaliyet ve işlemlerden kurtulmak gerekir. Bu nedenle delegasyon, aynı zamanda bir yalınlaştırma faaliyetidir. Bir başka deyişle delegasyonu, bir yalınlaştırma fırsatı olarak da görmek uygun olur.

Bir işi delege etmenin mantığı, –basit olarak– delege edenin kendi sorumluluğundaki konu ve fırsatlara daha fazla zaman ayırması ve işi yüklenenin kendisini geliştirmesidir. Burada (veren ve alan arasında) yeni bir yönetim arayüzü oluşur. Bu arayüzdeki iletişimin yetki, sorumluluk ve kaynaklar açısından açık ve sağlam biçimde tanımlanması gerekir. Eğer yönetim (yönetişim) arayüzü nitelikli biçimde oluşmazsa işi yüklenen biteviye sormak, danışmak ve onay almak veya devreden sürekli olarak denetlemek durumunda kalır. Sonuçta delegasyondan beklenen başarılı sonuç(lar) alınamaz.

Delege Edenin Sorumluluğu
Bir işin bir kişi ya da birime delege edilmesi düşüncesi oluştu ise bu durumda işi alacak olan konusunda bir yeterlilik ve yetkinlik kanaati de oluşmuş demektir. Yükümlülüğü alacak kişinin beceri ve yeteneklerinin azımsanmaması gerekir. Hatta o kişi ya da birimin kendisi için oluşan kanaatten biraz daha fazlasını yüklenebileceği öngörülebilir. Örgüt deneyimi genellikle bu öngörünün başarılı olduğunu gösterir.

İşi delege etmenin kapsamı ne olursa olsun, yeni yüklenicinin her zaman için bilgi vermesi ve raporlama yapması gereken durumlar olacaktır. Olmalıdır da… Burada dikkat edilmesi gereken nokta, delege edene sunulacak raporun zamanlaması ve kapsamıdır. Hiç kuşkusuz; yeni yükümlünün karar vermekte zorlanacağı sorunlu durumlar olacak ve yapılması gerekenlerle ilgili olarak danışması gerekecektir. Olağan raporlama konusunda ise raporun hangi durumlarda ve ne kapsamda yapılacağının açıklıkla belirlenmesi gerekir.

Burada genel bir kuraldan söz edebilirim. Eğer bir kuruluşta bir süreç veya faaliyet varsa, bu durumda bu işin bir yürütücüsü, en az bir danışılanı, ihtiyaca göre bir ya da daha fazla bilgi verileni ve aynı anda birden fazla olmamak üzere onaylayanı vardır. Süreç veya faaliyetin türüne bağlı olarak yürütücü dışındakilerden bir ya da birkaçı bulunmayabilir. Dolayısıyla delegasyon konusunda yürütme, danışma, bilgi verme ve onaylama eylemlerinin (iş süreçlerinin ve kurum kültürünün bir parçası olarak) uygun ve açık biçimde tanımlanması gerekir.

İşi delege etmesi gereken yönetici, bazen bir projeyi bütün olarak delege etmeyi düşünüp büyüklüğü karşısında geri adım atar. Hâlbuki delegasyon süreci, adımlar ve aşamalar halinde gerçekleştirilebilir. İşin birkaç adım ve aşamasının başarılı şekilde delege edilmesinin oluşturduğu başarı ve güvenle birlikte sonraki adım ve aşamalarla devam edilebilir. Pek çok durumda bir büyük gelişmenin küçük damlalarla oluştuğunu unutmamak gerekir.

ÜÇ
Gösterge tablosu olmayan bir taşıt düşünün. Kullanmak ne kadar da zor olacaktır! Bir taşıtta hızı, mesafeyi, yakıtı ya da yağı gösteren tablonun bulunması, bunlarla ilgili ölçümlere ihtiyaç duymamızdan kaynaklanıyor. Ölçmezseniz yönetemezsiniz. Bir işin delege edilmesi konusu da izleme ve ölçme ihtiyacı doğurur. Bu nedenle delege eden ve işi yüklenen arasında izleme, ölçme ve değerlendirme konusunda bir yordam (prosedür) tanımlanmış olması beklenir. Bir başka deyişle izlenip değerlendirilmeyecek bir iş delege de edilmemelidir.

Delegasyon İyileştirme Fırsatı Olabilir
Bilimde, teknolojide ve iş yapma kültüründe biteviye yeni gelişmeler oluyor. Daha etkili ve verimli iş modelleri geliştiriliyor. Bunları özelliklerine göre yaratıcılık veya inovasyon olarak isimlendiriyoruz. Bu tür gelişmeler aynı zamanda yeni fırsatlar yaratıyor.

Delegasyon olgusuna, onu bu albenili gelişim sürecine eklemleyebilecek şekilde bakabiliriz. Bir başka şekilde söylersek; işin delege edilmesi, aynı zamanda işi iyileştirme ve geliştirme (örneğin inovasyon) için bir fırsat olabilir. Bu nedenle delegasyon yaparken, işe ilişkin süreçleri ve faaliyetleri inceleyerek daha iyi iş yapma fikirleri ve yolları üretebiliriz. Muhtemelen alıştığımız için ‘öyle’ yaptığımız faaliyetler konusunda çok daha etkili ve verimli şekiller bulacağız.

Hata Yapma
Bir işin delege edilmesi delegasyon yapan açısından ilk bakışta işi yüklenen kişinin hata yapma riski olarak yorumlanabilir. Hâlbuki iş kavramı, özü açısından hata yapmayı, bunlardan dersler çıkararak öğrenmeyi ve sonraki denemelerde doğru yapmayı içinde barındırır. İşi delege eden, geçmiş deneyiminde benzeri hata durumları ile kendisinin de karşılaştığını hatırlayacaktır.

Delegasyon süreci işin gereklerine uygun bir planlama olarak tasarlanır. Gerekli önlemler alınır, süreç izlenir ve değerlendirilir. İşi yüklenenin hata yapma ihtimalini fazlasıyla abartmak delegasyon sürecini zora sokmaktan başka bir şeye yaramaz.

Genel anlamda delege edilen bir işin geri alınmaması önerilir. Basit ve temelsiz nedenlerle geri alınan bir iş, görevlendirme yapılan kişiyi motivasyon açısından kaybetmek anlamına gelir. İşin geri alınması yerine öncelikle kişiye eğitim, danışmanlık ve koçluk olarak destek olunması düşünülmelidir.

Bir kuruluştaki tanımlı hiyerarşik organizasyona rağmen delegasyonun bir karşılıklı uzlaşma ve anlaşma konusu olduğunu iyi bilmek gerekir. Delegasyon, bir öğretmenin öğrenciye verdiği ödev gibi bir şey değildir. Örneğin; eğer bir projenin delege edilmesinden söz ediyorsak, yüklenmeye aday kişinin (ya da birimin) böyle bir sorumluluğu kabul edip etmeme hakkı olduğunu baştan kabul etmek uygun olur.

Destek Verme

Eğer bir yönetici kendi biriminde çalışan kişilerin beceri, yetenek ve yetkinlikleri konusunda bilgili değilse, bu durumda onlara iş delege etme konusunda başarılı sonuçlar alamayabilir. Dolayısıyla başarılı delegasyon, ilgili insan kaynağını iyi tanımakla başlar. Yönetici, asla bir işi ‘en doğru ve en iyi’ kendisinin yapabileceği gibi bir ‘takıntı’ içinde olmamalı; çalışanlara güvenmeli ve delegasyon ile bunu kanıtlamalıdır.

Delegasyon, iki yönlü bir etkileşim konusudur. Yönetici işi alt kademeye delege ederken, aynı süreçte çalışanların da soru sorma, danışma ve bilgilenme ihtiyaçları olacaktır. Bir danışma durumunda (basit konular dışında) tek seferlik ‘hap’ niteliğinde bir öneri vermek yerine ekibi alternatifler demeti üretmeye ve seçenekler arasında kıyaslama yapmaya yöneltmek tercih edilmelidir. Böylece devredilen sorumluluğu benimsemeye ve iş içinde öğrenmeye uygun bir yaklaşım geliştirilmiş olur.