Gürcan Banger
İşletmede araştırma ve geliştirme (ar-ge) –keza ürün geliştirme (ür-ge)– sürekliliği olan bir fonksiyondur. Zaman sınırları olan bir faaliyet gibi başlayıp bitmez. Buna karşılık ar-ge fonksiyonu, proje mantığı ile peş peşe hazırlanıp yürütülen projeler şeklinde gerçekleştirilir. Ar-ge konusunda yapılanmış olan pek çok işletmede ar-ge görevlerini yürütmek üzere ayrı ve sürekliliği olan bir departman bulunmakla birlikte çağdaş modelde ar-ge faaliyetleri proje odaklı takım çalışması halinde yürütülür. Ar-ge takımının zorunlu olarak ar-ge departmanı çalışanlarından oluşması gerekmez. Projenin ihtiyaçlarına bağlı olarak ar-ge takımı farklı niteliklere sahip çeşitli disiplinlerden gelen kişiler tarafından oluşturulur. Günümüzde ar-ge takımı içinde sanal iletişim sayesinde (akademisyenler, danışmanlar, uzmanlar gibi) uzaktan katılımcılar da yer alabilmektedir.
Proje konusu işletme açısından kurumsal kültürün bir parçası olmak zorundadır. Bu konuda doğru yapılanmış işletmelerde ar-ge projesinin proje hazırlama ve proje yönetimi disiplinlerine göre yapılması bir gelenek haline gelmiştir. Proje alanında henüz yeterli olgunluğa ulaşmamış, deneyimsiz işletmelerin proje hazırlama ve proje yönetimi konularında eğitim ve danışmanlık desteği almaları uygun olur. Burada projenin işletme adına bir başkası tarafından hazırlanmasından değil;, eğitim ve danışmanlık hizmetleri sayesinde bu kültürün işletme içinde gelişiminden söz etmekteyim.
İşletmede ar-ge işlerini etkili kaynaklı kullanımı ve verimlilik sağlayarak en kısa zamanda ve en uygun maliyetle gerçekleştirilebilmesi için projelendirme değerli bir enstrümandır. Bazı işletmeler proje hazırlama ve proje yönetimi alanında deneyimsizdir; ilk kez böyle bir durumla karşılaştıklarında yüksek belirsizlikler ve riskleri göğüslemek durumunda kalırlar. Diğer yandan belirsizlik ve risk, her projenin mevcut şartlara göre değişen oranlarda da olsa olağan kabul ayrılmaz bir parçasıdır. Ayrıca işletmenin zaman ve finansman gibi kaynaklarının kısıtlı olması risk düzeyini yükseltici etki yapabilmektedir. İleri teknolojiyle ilgili ar-ge projeleri kendi doğaları gereği yüksek belirsizlik ve risk içerme özelliğine sahiptir. Bu durum, ileri teknoloji odaklı faaliyetlerde proje hazırlama ve proje yönetimi kurallarına titiz biçimde uyulmasını gerektirir.
Çağdaş işletme için proje olgusu, her zaman ‘sepette birden fazla seçenek’ olması anlamına gelir. İşletmede çoğu zaman öncelik almak için sırada bekleyen birkaç proje olması olağan bir durumdur. Kimi zaman ise belli bir ar-ge proje fikri kapsamında farklı seçenekler yer alır. Eldeki proje (ya da proje fikri) sayısının ar-ge için ayrılan kaynağı aşması, birden fazla projenin aynı anda yapılmasını engeller. Bu nedenle projelerin nasıl sıralanacağı, projelerin önem ve öncelik sırasına konması işletme yönetiminin önemli gündem maddelerinden birisini oluşturur. Örneğin bir inovatif ürün projesi söz konusu ise bu ürünün geliştirilmesi, üretimi ve pazarlanmasına ilişkin maliyetlerin miktar ve zaman olarak öngörülmesi gerekir. Daha sonra ürünün pazara sunumu ile elde edilecek kazancın tahmin edilmesi ve kazanılacak gelirin maliyet ile karşılaştırılması ile karara ilişkin enformasyon edinilmesi beklenir. Proje kararının oluşması, sadece gelir – maliyet karşılaştırmasından ibaret de değildir. Aynı zamanda hammadde ve malzeme tedariki ve yetkin insan kaynağının varlığı ile uygun teknolojik altyapı gibi kriterler de söz konusu olur.
İşletme sahip olduğu kaynakları dikkate alarak kendi stratejik yönelimine bağlı olarak ‘proje sepeti’ içinden seçim yapar. Bazı projeler elenirken, kimileri daha sonra ele alınmak üzere ertelenir. Ar-ge projeleri işletmenin geleceğinin oluşturulmasında birinci dereceden etki eden etki eder; bu nedenle işletmeyi etkileyecek tüm kriterlerin göz önünde bulundurulması gerekir.
İşletmede ar-ge projesi, kuruluşun amaç ve hedeflerini gerçekleştirmek üzere yararlanılan enstrümanlardan birisidir. Bu nedenle bir proje sepeti içinde –ki bir ‘seçenekler sepeti’ olmalıdır– seçim yapılırken bir dizi kriter kullanılarak değerlendirme, önem ve önceliğe göre sıralama yapılır. Değerlendirme, proje ile ilgili her türlü faktörü dikkate almayı hedefler. Dolayısıyla değerlendirmeye ve seçime kolaylık sağlayacak olan faktör ve kriterlerin belirlenmesi doğru karar için yüksek önemdedir.
Proje değerlendirmeye katkı yapacak her kritere iki farklı biçimde bakmamız gerekir. Birincisi; söz konusu kriterin işletme ve proje açısından ne kadar önemli ve değerli olduğudur. Örneğin ar-ge projesi sonucunda ulaşılması öngörülen ‘ürünün yurt içi pazarda liderliği’ kriteri, dış pazarı hedefleyen bir firma için yüksek önemde olmayabilir. İkincisi; işletme yönetimi açısından söz konusu kriterin performansı ile ilgilidir. Önemli bulunan bir kriter açısından değerlendirilen projenin yeterli performans göstermeyeceği anlaşılırsa projenin elenmesi söz konusu olur. Önceki örnekten devam edersek; dış pazardaki satışlarını artırmayı hedefleyen işletmenin bu hedefine yeterli katkı koymayacağı öngörülen bir ürün projesi ‘seçenekler sepetinden’ çıkarılır.
Örnek oluşturması açısından proje değerlendirmede ne tür kriterler kullanılabileceğine göz atalım. Proje liderliği ile proje takımının bilimsel ve teknolojik yeterliliği projenin yapımına karar verilmesinde yararlı olabilecek iki kriterdir. Zaman, işgücü, fiziksel altyapı veya mevcut finansman kaynaklarına erişilebilirlik –kaynak dağılımı ve paylaşımı– bir başka kriter olabilir. İşletmenin kaynakları kısıtlı ve sınırlı olabildiğinden söz konusu proje için gerekli ve yeterli kaynağı ayırmak mümkün olmayabilir. Projenin işletmeye kısa, orta ve uzun vadeli katkı ve etkileri birlikte veya ayrı ayrı kriterler olarak kullanılabilir. Bu sayılanlara teknik başarı, pazar payı, pazar genişliği ve maliyet gibi başkalarını da ekleyebiliriz. Proje değerlemede genel amaçlı kriterler olabildiği gibi bazı ar-ge projeleri kendine özgü, projeye özel kriterler kullanılmasını gerektirebilir.
Proje değerlemede kriterlerin belirlenmesi, kolay projeler hâriç olmak üzere kendiliğinden bir karara veya seçime yol açmaz. Sıralama, önceliklendirme ve seçim için bazı yöntem, teknik araçlar kullanılır. Bunlar arasında analitik hiyerarşi süreci, skorlama, ekonomik modelleme, doğrusal ve doğrusal olmayan programlama, dinamik programlama, bulanık mantık, simülasyon ve sezgisel modelleme gibi –her biri özel ilgi ve çalışma gerektiren– bazılarını sayabiliriz.
Ar-Ge Projesini Yönetmek
İşletmede ar-ge proje konusuna bir de işin yönetimi açısından bakalım. Ar-ge projesi, öncelikle ve kaçınılmaz biçimde bir takım çalışması işidir. Bu nedenle ar-ge projesi konusunun kavranması takım çalışmasının anlaşılması ile başlar. Proje takımı, konunun gerektiği ihtiyaçlara bağlı olarak farklı disiplinlere sahip yetkin katılımcılar ile proje liderinden oluşur. Proje liderinin ilk sıradaki sorumluluğu proje amacının tüm üyeler tarafından anlaşılmış olmasını garantilemektir. Proje lideri her üyenin hangi katkıları yapacağı konusunda bilgilenmiş olmalıdır.
Proje takımının farklı disiplinlerden kişilerden kurulmasındaki mantık, projeye geniş ve derin bakış açıları ile yaklaşımların yansıtılmasıdır. Buna karşılık farklı nitelik ve ilgilere sahip bir takımı tümüyle esnek –bir başka deyimle gevşek– bir yönetim anlayışı ile hedefe yöneltmek zor ve sıkıntılı olabilir. Farklılıklar takım çalışmasına çeşitlilik ve zenginlik katmakla birlikte odaklamanın yitirilmemesi gerekir. Dolayısıyla takım liderinin kısa vadeli hedeflerle projenin bütünsel amacının gözden kaçırılmamasına özen göstermesi ve gerekli yönlendirmeyi yapabilmesi beklenir. Eğer gelişen şartlar yeni hedefler, bakış açıları veya yaklaşımlar gerektiriyorsa proje lideri bu konuda odak kaymasını uygun biçimde yönetmelidir.
Bir ar-ge projesinin en hassas noktalarından birisi finansman ihtiyacıdır. Bu nedenle bir ar-ge projesi yöneticisinin hem projeye finansman sağlayanlara karşı hem de proje takımında finans işleri ile ilgilenenlerin sorumlulukları açısından özenli olması gerekir. Geleneksel nitelikli projelerde daha baştan görülmüş bir bütçe söz konusudur. Planlamaya paralel olarak bütçe de hazırlanır ve karara bağlanır. Diğer yandan ar-ge projeleri daha esnek ve dinamik fonlama (kaynak sağlama) yapılanması gerektirir. Ar-ge projesinin ilerleyişi sırasında –sağlanamadığı takdirde ilerlemenin mümkün olamayacağı– ek kaynak ihtiyaçları doğabilir. Bu nedenle kaynak sağlayıcıların projenin ilerleyişi, ortaya çıkan problemler ve muhtemel çözümler ile ilgili olarak etkili ve düzenli biçimde bilgilendirilmeleri gerekir. Ancak bu şartlarda ek kaynak bulma ihtimali söz konusu olur. Kaynak sağlayıcılar hangi nedenle ihtiyaç duyulduğunu, nereye ve hangi amaçla harcanacağını bilmedikleri fon taleplerine olumlu cevap vermeyebilirler. Özetle; takım içinde olduğu gibi yöneticiler ve kaynak sağlayıcılarla iletişim, ar-ge projesi yürütmenin en vazgeçilmez kurallarından birisidir.
Proje hazırlama ve yönetimi faaliyetleri arasında en bilinenlerinden birisi iş-zaman çizelgeleridir. Bu hazırlık sayesinde faaliyetlerin ve eylemlerin doğru sıralanması yapılırken, uygulama sırasında projenin ilerlemesinin planlara uygun olup olmadığı izlenebilir. Ar-ge projesinde de hedeflere ulaşmanın planlanması ve izlenmesi amacıyla iş-zaman çizelgelerinden yararlanılır. Diğer yandan genelde ‘bilinmeyeni veya var olmayanı ya da farklılığı araması’ nedeniyle ar-ge projesinin sonuçları geleneksel olan gibi daha baştan net olarak görülemez. Bu nedenle ar-ge projesinde iş-zaman çizelgesi geleneksel projeye göre daha esnek ve beklenmeyen gelişmelere hazırlıklı olmak zorundadır. Bu durum, ar-ge proje yönetiminde ihtiyaç duyulan anahtar nitelikli özelliklerden birisini ortaya çıkarır. Proje lideri iş-zaman çizelgesini etkileyen herhangi bir aksilik veya beklenmedik durum karşısında çizelgeyi yeniden düzenleyip (finansman, işgücü, zaman vb. gibi) yeni kaynak atamasını amaç ve hedefleri gerçekleştirecek biçimde yeniden atayabilmelidir. Ayrıca proje lideri böyle bir çizelge değişimi konusunda proje ortak ve paydaşlarını bilgilendirmeli, varsa onların görüş veya önerileri çerçevesinde gerekli önlemleri almalıdır.
Proje hazırlama ve proje yönetimi faaliyetlerinde en önemli işlerden birisi dokümantasyon konusudur. Diğer yandan ar-ge projelerinde gereği dokümantasyonun önemi konunun doğası çok daha yüksektir. Ar-ge projesi kapsamındaki dokümantasyon faaliyetlerinde öncelikle elde edilen sonuçlar (yapılan çalışmalardan sağlanan veriler) kayıt altına alınır. Ayrıca projenin ilerleme süreci ve bu bağlamda ortaya çıkan problemler, çözümler dokümante edilir. Proje yöneticisinin beklenmeyen durumlar karşısında iş-zaman çizelgesinde yaptığı kaynak atama değişiklikleri veya ortak ve paydaşların gelişen olaylar karşısındaki görüş ve önerileri ve proje lideri ile takımının bunlarla ilgili ne yaptığı da kayıt edilir.
Proje bir akarsu gibi bir uçtan diğerine doğru akıp gitmez. Proje süreci içinde sıklıkla gözden geçirmeler yapılması, hatta bazı durumlarda önceki aşamaya (ya da aşamalara) dönülerek değişiklikler veya iyileştirmeler yapılması gerekebilir. Ar-ge projesinin başarısı elde edilecek sonuçlara bağlı olduğundan proje lideri ve takımının elde edilen sonuçları sürekli ve düzenli biçimde gözden geçirmesi ve ihtiyaç duyulan noktalarda düzeltme ve iyileştirmeler yapması beklenir. Ortaya çıkan durumlarla ilgili üst yönetim ile ortak ve paydaşlara bilgi verilmesi gerekir.
Geleneksel projede işin başlama ve bitiş noktaları iş-zaman çizelgesinde belirtilir. Ama yeniyi, farklıyı veya bilinmeyeni arayan bir ar-ge projesinde durum geleneksel proje yaklaşımı ile aynı olmayabilir. Proje yönetiminin anahtar özelliklerinden birisi ar-ge projesinin istenen veya beklenen sonuçlara ulaştığının ve projenin artık kapanması gerektiğinin belirlenmesidir. Ar-ge projelerinde sürecin tamamlanması gelişen şartlara ve elde edilen (ya da elde edilemeyeceği anlaşılan) sonuçlara göre değişir. Proje ortamı içinde veya dışında yer alarak projeyi olumlu veya olumsuz etkileyen faktörler projenin öngörülen zamandan önce tamamlanması (bitirilmesi) kararında belirleyici olabilir. Bu ve benzeri durumlar proje yönetiminin karar vermesi gereken önemli anlardır.
