İşletmede Takım Kurmak
Gürcan Banger
BİR
Bir takımın başarılı olması için takım performansını açıkça belirleyen uygun bir görev, takımın odaklanacağı bir vizyon ve enerji – sinerji yaratmak üzere belirlenmiş bir yön olması gerekir. İşletmede takımı kuran (veya işletmeyi takım tabanlı hale dönüştüren) liderliğin öncelikle takımın işletmede hangi görevleri yerine getireceğini kararlaştırması gerekir. Bunu belirlemek üzere kurucu liderliğin kendisine bazı sorular sorduğunu düşünebiliriz. Mevcut işlerden hangileri bir takım tarafından daha iyi başarılabilir? Mevcut işler (ya da bunlardan hangileri) bir takım halinde gerçekleştirilmek üzere dönüştürülebilir? Özetle; başarılı birtakım kurulumu ve işleyişi için işletme süreç ve faaliyetlerinin takım bakış açısından incelenmesi ve ihtiyaç duyulursa dönüştürülmesi gerekir.
Takımın Görevlerini Belirlemek
Örgütsel psikoloji ve örgütsel davranış alanlarında yapılan araştırmalar başarılı takım çalışması için işletmedeki süreç, faaliyet ve görevlerin bazı açılardan gözden geçirilmesini öngörüyor. İşletmedeki iş akışı süreçler, süreçleri oluşturan faaliyetler, faaliyetleri meydana getiren eylemler (adımlar) şeklinde seviyelenmiştir. Takıma verilen iş (süreçler, faaliyetler ve adımların doğru seçimi ile) bir bütünlük göstermesi gerekir. İlgisiz ve ilişkisiz iş parçalarının bir araya getirilmesi ile oluşturulan takım görevi, daha baştan başarısızlığa mahkûm edilmiş olur. Diğer yandan takım için belirlenen görevin işletmenin amaç ve hedefleri ile uyumluluk göstermesi ve bu yönde işletmeye değer katması gerekir.
Takım kendine verilen görevi başarıyla yerine getirebilmesi için katılımcılar bazında bazı beceri, yetenek ve yetkinliklere sahip olmalıdır. Bu nedenle katılımda yer alacak çalışanların (veya kişilerin) ihtiyaç duyulan bilgi ve deneyimi toparlayacak biçimde belirlenmesi yüksek önemdedir. Fakat takım çalışması geleneksel işletmenin kişi bazlı çalışma biçiminden farklıdır. Sadece uygun özelliklere sahip kişilerin takımda bulunması yeterli olmaz. Takım üyeleri işbirliği halinde, etkileşimli ve bağlantılı olarak çalışmayı başarmak zorundadır. Enformasyon paylaşımı, iletişim, birlikte çalışma ve karar üretme performansı takımın bir bütün olarak başarısına doğrudan yansır.
Takım tabanlı bir çalışmada eğitim ve kişisel gelişim fonksiyonları takım esaslı olarak düzenlenir. Bu nedenle takım oluşumunun aynı zamanda katılımcılar için öğrenme fırsatları yaratması beklenir. Takım içindeki öğrenme süreçleri ve imkânları sayesinde katılımcılar kendi beceri, yetenek ve uzmanlıklarını geliştirme ve çeşitlendirme fırsatları bulmalıdır.
Geleneksel işletmenin sorunlarından birisi (ölçeğe ve yönetim tarzına da bağlı olarak) yeni beceri ve sorumluluk terfileri verememesidir. Çalışanlar ücret olarak iyileştirmeler edinseler de çoğu zaman iş ve kariyer anlamında karşılığı bir karşılık bulamazlar. Takımın kişiye kazandırdığı beceri ve sorumluluklar daha yüksek tatmin düzeyine neden olur. Örneğin ar-ge, ür-ge veya tasarım ile ilgili bir görev tanımı olan takımda yer alan bir çalışanın müşterilerle etkileşime geçme veya ürünün fiyatlandırma fonksiyonuna katılma gibi yeni sorumluluk alanları olabilir.
Geleneksel işletme katı organizasyon şemasına dayalı bir emir – komuta sistemidir. Diğer yandan takım olgusunun anahtar kriterlerinden birisi ise özerkliktir. Takımın özerkliği yetke, kaynak kullanımı ve karar verme gücü gibi unsurları içeridir. Takımın kurulumu aşamasında kurucu liderliğin bu konuda açık, net ve anlaşılır belirlemeler yapması beklenir. İşletmeler (üst yöneticiler) genelde takım kurmadaki niyet ve girişimciliklerini takımlara yetke, kaynak ve karar verme gücü delege ederken göstermezler. Geleneksel anlayışla yetişmiş olan yöneticilerin delegasyon konusunda kıskanç davrandıkları sıklıkla görülen bir örnektir.
İKİ
Kurulacak takımın görevlerinin belirlenmesinin ardında sıra takıma vizyoner bir yön oluşturmaya gelir. Takımın vizyonu açık, anlaşılır, paylaşılmış, kurucu liderlik tarafından görüşülmüş, ulaşılabilir ve geleceğin ileri hedeflerine evrimleşebilir nitelikte olmalıdır. Bu sayılanların, vizyonun sağlaması veya bünyesinde barındırması gereken bazı özellikler olduğunu söyleyebiliriz.
Takım Vizyonu
Stratejik planlama ve toplam kalite belgelendirme çalışmaları sırasında çok rastlanan faaliyetlerden birisi işletmenin vizyon ve misyon ifadelerinin belirlenmesidir. Faaliyet sonunda ortaya çıkan ifadelerle ilgili yaygın gözlenen sorun, (genelde kopyala – yapıştır yoluyla) oluşturulan cümlelerin yeterince açık olmayışı ve çalışanlarca anlaşılma zorluğudur. Takım çalışması açısından bakıldığında vizyon ifadesi takımın amaçları, hedefleri ve eylemlerinin açık biçimde belirlenmesine katkı vermelidir. Eğer takım üyeleri paylaşılan yönelimler, değerler ve nedenler konusunda yeterince aydınlatılmış ve bilgili değillerse takımın vizyonunu belirlemekte ve izlemekte zorluklarla karşılaşırlar. Bu tür sorunlar yaşamamak için takım üyeleri arasında değerlerin ve yönelimlerin etkili iletişimi gerekir. Bu iletişim sayesinde vizyonu oluşturan doğru sözcükleri bulmak ve cümle yapısını oluşturmak mümkün olur.
Bir işletmede vizyonun paylaşılma başarısını tespit etmek için kolay bir sınama önerebilirim. İşletmede rasgele seçtiğiniz üç kişiye işletmenin vizyonunun olduğunu (gelecekte ne ve nerede olmak istediğini) sorun. Eğer sorduğunuz çalışanlar size birbirini andırır cümlelerle cevap veriyorlarsa paylaşılmış bir vizyon olduğunu kabul edebilirsiniz. Aynı yaklaşımı bir takım için de geçerli sayabiliriz. Takım üyeleri sorumlu ve yükümlü oldukları vizyonu ‘ezberlenmiş bir kalıp haline getirmeden’ benzer şekillerde ifade edebiliyorlarsa takımın paylaşılmış ve anlaşılır bir vizyonu olduğunu kabul edebiliriz.
Takımın başarısı paylaşılmış ve anlaşılır bir vizyonu varlığı ile yakından ilgilidir. Takımın vizyonu işletmenin kurumsal amaç ve hedefleri şemsiyesi altında (takımdan gelecekte beklenenler yanında) takım katılımcılarının değer ve inançlarını da yansıtır. Takım vizyonu takım çalışmasında motivasyon sağlayan bir değerli çıktıya ilişkin paylaşılmış fikirdir. Eğer takım üyeleri paylaşılmış bir vizyona sahip değilse, takımdan beklenen yaratıcı çıktıların oluşması için gereken bireysel beceri, uzmanlık ve yetenekler havuzu oluşmaz. Bu havuzun oluşumu işleme yönetimini takım çalışmasına yönelten önemli güdülerden birisidir.
Takımın ilk kez oluşturulması sürecinde takım üyeleri ortak değer ve yönelimlere sahip olmayabilir. Farklı bireysel çalışma geleneğinden gelen çalışanların daha başlangıçta aynı değer ve yönelimleri paylaşmıyor olması olağan bir durumdur. Bu farklılığın giderilerek üyelerin bir ortak paydada buluşmaları vizyonun takım üyeleri içinde görüşülmesine bağlıdır. Eğer vizyon bir ortak çalışma ve karşılıklı iletişim aracılığı ile üretilmezse (örneğin değerler, yönelimler ve vizyon ifadesi sadece yönetim veya takım lideri tarafından oluşturulursa) bu durumda paylaşılmış bir vizyon olma ihtimali ve yaratıcılığa katkısı düşer. Değere yönelik hedeflerin ve yönelmelerin takım içinde paylaşımı ise beklenen yaratıcılığın ve yükümlülüklerin başarılmasının önünü açar.
Değişimin evrimleşmeye paralel olarak süreklilik kazandığı bir zaman dilimini yaşıyoruz. Önceden belirlenmiş hiçbir strateji, plan, program veya ifade olduğu gibi kalmıyor. Bu ‘değişim kuralı’ takımın vizyonu için de geçerlidir. Takım vizyonu; işletmenin ilke ve değerleri şemsiyesi altında katılımcıların insani değerlerini, beceri ve uzmanlık alanlarını, beklentilerini ve inançlarını yansıttığına göre (ki bunlar da değişime uğrayacaktır) vizyon evrimleşmeye açıktır. Bu nedenle takım vizyonunun takımın gelişimine bağlı olarak gözden geçirilmesi gerekir.
ÜÇ
Takım çalışmasının kritik adımlarından birisi farklı bilgi, deneyim ve becerilere sahip kişilerin ortak amaç ve hedefleri başarmak üzere bir araya getirilmesidir. Daha önce birlikte çalışma ve işbirliği deneyimleri olmayan çalışanların aynı takım çatısı altında takım görevini yerine götürmek üzere (bunu da bireysel çalışmaya oranla) daha performanslı olmaları beklenmektedir. Bu nedenle etkili takım kurma konusu uygun, yüksek nitelikli katılımın sağlanması anlamına gelir. Başarılı katılım için ise karşılıklı etkileşim, enformasyon paylaşımı ve karar üretme becerisi gerekir.
Etkileşim, Paylaşım, Karar Oluşturma
Ortak amacı ve hedefleri başarmak üzere bir araya gelmiş kişilerin bir takım olarak kabul edilmesi için aralarında asgari düzeyde de olsa bir etkileşimin var olması beklenir. Aksi halde gerekli koordinasyon sağlanamayacak, dolayısıyla beklenen çıktılar oluşmayacaktır. Takım üyeleri çalışmaları sırasında tanımlanmış formel yollarla veya diğer zamanlarda gayri resmi şekillerde etkileşim içinde olurlar. Her iki etkileşim biçimi de takım performansı ve başarısı için önemlidir. Takım içindeki gayri resmi iletişim yemek ve dinlenme aralarında, birlikte yapılan spor ve eğlence etkinliklerinde veya takım içi aile ziyaretlerinde gerçekleşir. Bu tür etkileşim örneklerinde takım için bağlar gelişir, takımın bir bütün olarak (karşılıklı güven, dayanışma, birlikte çalışma gibi boyutlarda) sosyal sermaye düzeyi yükselir.
Takım görevinin yerine getirilmesi sırasında enformasyon değiş tokuşu ve iletişim gerçekleşir. Böylece üyelerin bireysel çabaları paylaşılan amaç ve hedefleri gerçekleştirmek üzere birbirine eklemlenir. Formel veya gayri resmi, düzenli toplantılar yapılmadan enformasyonun paylaşımı sağlanamaz, karşılıklı varsayımlar ve beklentiler havada ve gerçek dışı kalır. Takım çalışmaları kapsamında en kötü düzenlenmiş toplantı bile etkileşim sağlanması açısından hiç toplantı yapılmamasına oranla daha değerlidir. Toplantılar katılımcıların tartışma konuları açısından bir ortak noktaya ulaşmalarını sağlar. Uzlaşmanın ve ortak paydanın sağlanamaması durumunda yanlış anlamalar ve yorumlamalar oluşur; sonuçta koordinasyon zafiyeti ve takım çalışmasında etkisizlik meydana gelir.
Doğru ve sağlıklı etkileşim tarzı nedir? Bu konuda tek ve kesin bir cevap vermek mümkün değil. İşin ve takımın şartlarına bağlı olarak bazı takımların sıklıkla toplantı yapmaları gerekir. Diğer yandan çok fazla sayıda ve kötü düzenlenmiş toplantılar yapmak takım zamanının kötü kullanılmasına neden olabilir ve motivasyonu olumsuz etkileyebilir. Basit bir kural olarak takımın ayda en az bir toplantı yapmasını, aynı zaman diliminde (daha sonraki bir tarihte) ikinci toplantıyı gözden geçirme ve iyileştirme amaçlı olarak yapabileceğini söyleyebiliriz. Altı aylık zaman dilimlerinde takımın amaç ve hedefleri ile stratejilerini gözden geçirme, iş süreçlerinde iyileştirmeler görüşmeye yönelik geniş kapsamlı toplantı yapabileceğini öngörebiliriz.
Bir takım çalışması ile kişilerin tek tek çalıştıkları model arasındaki en önemli fark enformasyon paylaşımı konusundadır. Enformasyonun izlenmesi ve paylaşılması takım etkinliği açısından yüksek önemdedir. Enformasyonun hangi ortamda paylaşılacağı, enformasyonun miktar ve çeşitliliğine bağlıdır. Bilinen paylaşım araçları yazılı kayıtlar veya e-posta iletileridir. Keza; telefon görüşmeleri ve video konferans ile enformasyon paylaşımı yapmak da mümkündür. Ama bir takımın yakınlık ve bütünsellik özellikleri düşünüldüğünde takımın ana paylaşım biçimlerinin başında karşılıklı, yüz yüze görüşme yer alacaktır. Enformasyon paylaşım ortamını ve aracını seçerken dikkat edilmesi gereken kriterlerden birisi tarafların karşılıklı zaman kullanımıdır. Örneğin yüz yüze paylaşım genelde tercih edilebilecek bir yol olmasına rağmen günlük, sıradan (rutin) iletiler için örneğin eposta daha verimli olabilir.
DÖRT
Çeşitli kurum ve kuruluşlarda katılımı sağlamak için bazı yapılar kurulmaya çalışıldığına tanık oluyoruz. Ama geleneksel yapıda olanlarda bu katılımcılık girişimi çalışanların veya üyelerin üst yönetimce belirlenen karar ya da enformasyonu izlemesinden öteye geçmiyor. Biraz daha ‘gelişmiş’ olanlar da ise ortama katılanların fikirleri sorulsa da bunların karara dönüştürülmesi gene üst yöneticiler tarafından yapılıyor. Takım tabanlı işletme modelinde katılımcılık olgusu çalışanların izlemesi veya sadece tek yönlü fikir vermesi (beyin fırtınası) şeklindeki uygulamadan farklıdır. Takımların kurulmasındaki önemli nedenlerden birisi (konuya bağlı olabilse de genel anlamda) bu yapının karar üretme ve kararı uygulama gibi inisiyatiflere de sahip olabilmesidir.
Karar Verme Gücü
Geleneksel işletmede çalışanların katılımının arkasındaki düşünce zaten üst yönetim tarafından taslak olarak oluşturulmuş kararın etkilenmesi veya benimsetilmesidir. Geleneksel modelin bir uzantısı olarak kurulmuş takım yaklaşımında ise üst yönetimin karar erki en iyi ihtimalle takım liderine delege edilmiş haldedir. Üst yönetim veya takım lideri kararı verir; takım üyeleri ise bu kararı benimseyip gereğini yerine getirmeye çalışırlar. Geleneksel modelin tam karşı seçeneği, takım üyelerinin oy kullanarak kararlarını veya tercihlerini belli ettikleri tam demokrasi yaklaşımıdır. Demokratik görünümüne rağmen bu tarzın uygulamada takım etkinliği yerine tıkanmalara ve çözümsüzlüklere yol açtığı gözlenebiliyor. Dolayısıyla demokratik katılım ruhundan taviz vermeden işletmenin stratejik şartlarını ve takımın zamanında iş bitirme performansını dikkate alan bir katılımcılık yaklaşımı geliştirmek gerekiyor. Bunun yollarından birisi liderlik olgusundan yararlanmak olabilir.
Takımların liderliğe ve lidere ihtiyaç duyduğu çeşitli durumlarla karşılaşabiliriz. Örneğin işletmenin veya takımın bir krizle karşı karşıya olduğu bir durumda hızlı karar ve sorumluluk alabilecek bir lider aranır. Böyle bir anda tartışmak için yeterli zaman yoktur. Kimi örneklerde ise kriz ve çözüm konusunda deneyimi ve bilgisi olduğu kabul edilen birisinden (onun söylediğine uyulmak üzere) yardım istenebilir. Karşımızda aşırı demokrasiden totalitarizme (tek karar verme yetkilisine) kadar uzanan bir tayf var. Takım bu iki uç arasında doğru katılım tarzını geliştirmek ve uygulamak zorundadır. Muhtemelen gelişen işletme ve iş şartlarına bağlı olarak katılımcılık ve karar verme şablon ve uygulaması da değişime uğrayacaktır. Bu nedenle takımın yaklaşık altı aylık dönemler halinde kendi katılımcılık modelini gözden geçirmesi ve iyileştirmeler araması önerilir.
Katılımcılık sadece her üyenin takımın karar oluşturma sürecinde yer almasından ibaret değildir. Katılımcılık sayesinde her üye takım içindeki kendi rolü ile takımın zihinsel ve maddi üretim sürecine katılımı ile ilgili bilgi ve güven sahibi olur. Eğer üyenin takımdaki kendi rolü ile ilgili eksik bilgilenmesi, belirsizliği veya yanılsaması varsa bu durum takım üyeleri arasında güven ve saygının zayıflamasına yol açar, muhtemelen çatışma için de uygun zemin hazırlar. Böyle bir durumda bir üyenin üzerindeki aşırı iş yükünün olduğu veya takımda yararlı bir iş yapmadığı gibi algılarla işten kaçınma ve kaytarma gibi davranışlara sürüklendiği gözlenebilir.
Takımda başarılı katılım uygulaması için bir üyenin sadece kendi rolü konusunda ikna olması ve rıza göstermesi yeterli olmaz. Üyeler takımın bütünsel işinin adil ve kişisel becerilere uygun şekilde dağıtıldığından emin olmak isterler. Bu amaçla yapılacak bir rol tanımlama alıştırması yararlı olabilir. Kısaca şöyle ki; önce her üye kendi kişisel amaçlarını, onayladığı eylemlerini liste yapar. Bunların işletmenin amaç ve hedefleri ile olan ilişkilerini belirtir. Sonra takım halinde sırayla her üyenin hazırladığı liste incelenir ve tartışılır. Herhangi bir listede yer alan bir konunun (amacın, eylemin) bir başkasının listesine aktarılması yönünde öneriler yapılır ve liste üzerine not alınır. Daha sonra öneri hakkında ‘gönderen ve alan’ liste sahipleri uzlaşma aramak üzere ikili çalışma yaparlar. Listelerin son halini alması sonrasında takım bu listeleri inceler ve son tavsiyelerini yapar.
Takım içinde rollerin görüşülmesi, takım etkinliğine olumlu yönde katkılar yapar. Böylece hem kişisel hem de bütünsel düzeyde performansın artırılmasına yönelik olarak rollerin belirlenmesi sağlanır. Karşılıklı güven ve birlikte çalışma yönelimi gelişir.
