Kriz, Değişim ve Çözüm Üzerine
Gürcan Banger
Facebook’ta paylaş
Twitter’da paylaş
Duygu Güncesi *** YENi ***
Facebook’ta izle
Twitter’da izle
İşler kötüye gittiğinde, bir firmada ilk akla gelen dış şartlar (genel ekonomi) düzeldiğinde firmanın işlerinin de düzeleceğidir. Genelde yükselen suların tüm gemileri kaldıracağı, dolayısıyla rekabetin sulardan bağımsız olarak sürdüğü unutulur.
Yönetim filozofu Peter Drucker’in ilginç bir öngörüsü var: “Kim ekonominin iyileşmesiyle şirketin büyümesine razıysa, ayrıca onunla düşüşe de geçecektir.” Muhtemelen Drucker’in işaret ettiği durum, size de tanıdık geldi. Ülkemizde iş dünyasının kendini ekonominin durumuna göre tanımlaması ve hareketlendirmesi, adeta bizim doğal bir parçamız olmuş. Ekonomi, olumsuz işaretler vermeye başlayınca, sınaî ve ticari yaşamını ekonominin yükselişine endekslemiş olan kesimlerden sızlanmalar yükselmeye başlar.
Bir ülkenin ekonomisinin dış ve iç faktörlere göre dalgalanmalara uğraması olağandır. Bu dalgalanmalar, bir anlamda kapitalist ekonominin doğası gereğidir. Ama gelişmiş ülkeleri gözlemlediğimizde şirketlerin davranışlarının, bize oranla daha farklı olduğunu gözlüyoruz. O ülkelerde şirketler, gerekli yapılanmalarını tamamladıklarından, dalgalanma veya kriz ortamlarında işletme politikası değişimleri ile sorunlu dönemi atlatmaya çalışıyorlar. Kriz yönetimi olarak isimlendirilen yönetim modeli, gelişmiş ekonomilerde bu anlayışı uygulamaya dönüştürüyor. Bizde ise kriz dönemlerinin etkileri işten çıkarmalardan şirket iflaslarına kadar çok daha yoğun ve acılı oluyor.
Krizlerin derin yaşanmasının ardında, genelde sınai ve ticari işletmelerimizin kurumsal ve örgütsel olarak yeterli olgunlukta ve birikimde olmamasının rolü var. Ülkemizde uygulanan reel işletme yaklaşımını incelediğimizde, sorunun derinleşmesine ve daha yoğun yaşanmasına neden olan faktörleri daha iyi kavrıyoruz.
Yükselme veya kriz dönemlerini ayırt etmeksizin; şirketlerimizin yaşadığı sorunların başında, kaynak ve finans konusu geliyor. Genelde geleneksellik anlayışından kurtulamamış olan küçük ve orta ölçekli işletmerimizde kaynak bulma ve şirket sermayesini büyütme yönünde ciddi yönelimler görmüyoruz. Ne yazık ki; şirketlerimiz, sermaye artırımının -şirkete yeni sermaye yatırmanın- önem ve değerini henüz anlayabilmiş değiller.
Şirketlerin, kriz dönemlerine hazırlıksız olmalarının en iyi göstergelerinden birisi, en çok şikayet ettikleri konular arasında rekabetin yer almasıdır. Tüm Dünya’da rekabet konusunda yoğun çalışmalar yapılmasına karşın, yerli şirketlerin bu konuya özen gösterdiklerini, rekabet güçlerini artırmak için fikir ürettiklerini ve stratejik kararlar alıp uyguladıklarını söyleyemeyiz. Dalgalanma ve kriz dönemlerinde, piyasadaki pastanın küçüldüğüne dikkat edersek, rekabet koşullarının da çok daha ağır olacağını kavrarız. Genelde yaşanan gelişmelerden birisi, iç pazarın daralmasıdır. Dolayısıyla iç pazarda başta fiyat baskısı olmak üzere rekabetin agresif bir tarz alması olağandır.
Şirketlerimizin ana sorunlarından bir diğeri, nitelikli işgücünün elde tutulmasıdır. Şirket ölçeği küçüldükçe bu sorun daha yakıcı bir hal almaktadır. Kriz dönemlerinde şirket gelirinin azalması ile birlikte; ücret artışları da sıkıntılı bir durum yaratmakta ve şirketteki nitelikli personelin başka işyerlerine kayması kolaylaşmaktadır. Nitelikli işgücünü elde tutmanın birinci kuralı, gerekli ücret ve terfiyi verebilmektir. Bu durum ise, şirketin elde ettiği katma değer ile çok yakından ilgilidir. Yüksek katma değer olmayınca, nitelikli personel sorunu daha da derinleşmektedir. Belli uzmanlığı olmayan niteliksiz ücretliler açısından ise -hatta bazı sektörlerde nitelikliler için de- kriz dönemleri, işsizlik anlamına gelmektedir.
Kriz dönemlerinde özellikle ticaret şirketlerinin yapmaları gerekenlerin başında, yeni pazarlar tanımlamak ve yeni ürünler geliştirmek olmalıdır. Ne yazık ki; piyasa araştırması da iyi günde ve kötü günde şirketlerimizin yapageldiği bir iş çalışması değildir. Pek çok şirket, dalgalanma ve kriz dönemlerinde bir köşeye kıvrılıverip sessizce fırtınaların geçmesini beklemeyi tercih etmektedir. Fırtınanın sonrasında ise yaşamın mı, ölümün mü geleceği belli olmasa da…
Ne yapmalı?
“Pazarlama Süperstarı Nasıl Olunur?” ve “Sihirbaz Satıcı Olmaya Giden Yol” gibi kitapların yazarı pazarlama ve şirket kültürü danışmanı Jeffrey J. Fox şunları söylüyor: “Müşteriler gerçek patronlardır ve memnun kalmayan müşteri her gün çalışanlarını işten çıkarır.” Ciddi yönetim ve finansman hatalarını bir yana koyarsak bir firmadaki en önemli sorun pazara ve müşterisine yabancılaşmasıdır. Bir işletmenin sahip ve yöneticileri pazara ve müşterilere göre “öteki” olmaya başladıklarında genel durumdan bağımsız olarak o firma için kriz başlamış olur. Bu nedenle; kriz döneminde veya olağan koşullarda kalıcı, sürdürülebilir ve rekabetçi olmanın ilk şartı pazar ve müşteri ile temas yakınlığını yitirmemektir. İşletmenin ürün, hizmet ve iş modeline bağlı olarak bu temasın nasıl olacağı ise bu temel fikrin özümsenmesinden sonra ayrıntılandırılması gereken bir konudur.
Daha sonra yapılacaklar konusunda ipucu olması açısından tüketim psikolojisi uzmanı David Lewis’in sözlerini hatırlatabilirim: “Gerçekten ne iş yaptığınızı çok iyi anlayın. Kulağa çok basit geliyor belki, ama aslında pek çok firma ne iş yaptığını tam olarak anlamıyor. Örneğin 19’uncu yüzyılda tren yolları yöneticilerine ne iş yaptıkları sorulduğunda, yüzlerinde şaşkın bir ifadeyle ‘tren yolu’ diye cevap veriyorlardı. Gerçekte ise yaptıkları iş, çok sayıda insanı uzak mesafelere düşük bedellerle ulaştırmaktı. Yolları ve hava ulaşımının kendilerini etkileyeceğini düşünmediler. Gereken değişiklikleri yapmayı ihmal ettiler ve sonuç onlar için hiç iç açıcı olmadı. İşinizin doğasını ayrıntısıyla anladıktan sonra, sunduğunuz hizmet ve ürünleri tüketiciye daha çekici kılmak için ne yapabileceğinizi düşünün.”
Son söz: Yaptığın işi ve o işi çevreleyen şartları çok iyi tanı. Dış ortamda olan değişikliklerin içeride nasıl değişiklikler yapman gerektiğini önceden kavramaya çalış ve elini çabuk tut.
