Nasıl Bir Plan Gerekiyor?

Gürcan Banger

BİR
Planlı ve bütçeli olmaktan hoşlanmıyoruz. Bunda gerekli eğitimi almamış olmamız yanında toplumun genel alışkanlıklarının da etkisi var. Bir başka özelliğimiz ise (diğer başka alanlarda olduğu gibi) planlamayı da klişe haline getirmek… Bunu kurum ve kuruluşların yapmaya ‘çalıştıkları’ stratejik plan çalışmalarında sıklıkla görüyoruz. Sormadan, sorgulamadan bazı teknikleri uygulayarak sonuca ulaşacağımız kanısına kapılıyoruz. Hâlbuki planlama süreci bir dizi tekniğin peş peşe uygulanmasından ibaret bir süreç değil. Öncelikle doğru ve sağlam planlama için insanın aklını, bilgisini, deneyimini ve öngörülerini tekniklere eklemlemesi gerekiyor.

Son yıllarda iş planı olarak isimlendirdiğimiz kavram da bu tür bir klişeleştirmeye kurban gidiyor. Girişimcilik eğitimleri kapsamındaki iş planı hazırlama çalışmaları neredeyse hazır hapı yutma şekline getirilmiş bir mekanikliğe dönüştü. Eğitimlerin girişimci adaylarını iş kültürü ile donatma hedefi adeta birtakım boşlukların doldurulması gereken bir başvuru formuna indirgendi. Hâlbuki planlama olarak isimlendirdiğimiz kavram, sadece peş peşe uygulanması gereken bir teknikler manzumesi ya da bir formdaki bazı boşlukların doldurulmasından ibaret değil.

Bu uzunca girişten sonra farklı ihtiyaçlar için çeşitli plan türleri ya da planlama tarzları olduğunu söyleyebilirim. Değişik plan yaklaşımlarından birisinin seçimi işletmenin birikimine, yapılacak işin türüne veya planlama yöneticisinin tercihine bağlı olarak yapılır. Burada önemli olan, planlama tarzının seçiminde plandan etkilenecek (işletme, yatırım, ortaklar, paydaşlar gibi) unsurların dikkate alınmış olmasıdır. Hiç kuşkusuz; işletmenin plandan beklentileri de seçimi etkileyecektir.

Çok Kullanılan Planlama Türleri
Planlama geleneği mevcut pek çok işletmede planın hazırlanma süreci yönetim kademeleri açısından yukarıdan aşağı doğru işler. Çoğu zaman danışmanlık desteği almadan üst yönetim tarafından merkezi olarak hazırlanan plan, organizasyon yapısının alt kademelerine doğru akar.

Burada önemli olan nokta, planın odağını oluşturan amaç ve hedeflerin doğru belirlenmesidir. Bir diğer önemli nokta ise planı hazırlayanların işletme içinde planın uygulanması konusunu ne denli dikkate almış olmalarıdır. Genelde üstte hazırlanıp aşağı doğru akan plan denemelerinde uygulayıcıların plana uymaları ve planın gereklerini yerine getirmeleri ile ilgili sorunlar yaşanıyor. Sonuç olarak; yukarıda teorik olarak belirlenmiş hedefler uygulamadaki başarısızlıklar nedeniyle beklenen başarıyı oluşturamıyor.

Bir başka planlama yaklaşımı ise aşağıdan yukarıya doğru tümevarım tekniği kullanır. İşletmenin en küçük birimlerinde başlayan planlama çalışması, birim bazındaki planların üst kademede merkezi birleştirmesi ile son halini alır. Bu tarzın iyi yanı katılımcılığa açık olmasıdır. Diğer yandan çok zaman alan, tekrarlar ve geri dönüşler yaşayan bir tarz olabilir.

Alttan üste doğru akan planlama yaklaşımı çoğu zaman bütçeleme süreçlerinde kullanılır. Birimler tarafından yapılan küçük bütçeler, üst kademede merkezi bütçe haline dönüştürülür. Bu tür bir planlama yaklaşımında birimler kendilerini (kendi planlarını) kolay hedeflere göre hazırlayacaklarından planın son hali işletmenin gerçek ihtiyaçları ile çakışmayabilir. Diğer yandan bütçe planlaması örneğinde olduğu gibi (her birim kendine daha fazla kaynak isteyeceği için) kaynak dağıtımı ve ataması işletmenin gerçek ihtiyaç ve durumuna uygun gelişmeyebilir.

Bazı işletmeler üstten alta ve alttan üste planlama yaklaşımlarının bir karışımını kullanırlar. Bu tarz da kurumsal amaçlar ve hedefler üst yönetim tarafından merkezi olarak belirlenir; birimlerin bu verilerin ışığında kendi planlarını hazırlamaları istenir. Birim planları üst kademede birleştirilerek merkezi plan haline getirilir. Bu yaklaşımın kullanıldığı örneklerden birisi finansal anlamda risk sermayesini belirleyen ekonomik sermaye planlamasıdır.

İKİ
Geleneksel yönetim anlayışımızda plan yapmak, konuyla ilgili (ya da ilgisiz) çalışanların bir araya geleceği toplantı yapmaktır. Çoğu zaman gündemi, başlangıç saati ve süresi belirsiz olan bu toplantılar planlama ile eşdeğer tutulur. Toplantı yönetimi hakkında deneyimli bir kolaylaştırıcısı da bulunmayan bu tür toplantılar genelde “havanda su dövmek” kabilinde sonuçsuz bir araya gelişlerdir. Böyle bir toplantıdan sonra işlerin çok daha karışık hale gelmesi ve bireylerin toplantılara olan inanç ve güveninin azalması hiç şaşırtıcı değildir.

Geleneksel Planlama Tarzları
Kısaca KOBİ olarak isimlendirdiğimiz (planın değerini özümseyebilmiş) işletmelerde planlamanın odak noktası iş sahibi ile yöneticilerin yıllık amaç ve hedefleri belirledikleri toplantılardır. Çoğu küçük ve orta ölçekli işletmede planlama olgusu gelişmemiştir. Buna karşılık başarılı girişimci işletmeler yıllık hedef belirleme toplantıları ile başlayan süreçte bir iş planına ulaşırlar. Bu tür bir planlama yaklaşımı kısa sürede hızlı sonuç almayı sağlar. Esnek yapıda bir iş planı üretilebilir.

Yukarıda özetlediğim planlama yaklaşımı çok karmaşık olmayan piyasa ve iş ortamlarında başarı ile işler. İşletme ölçeği büyüdüğünde ve iş çevresi daha karmaşık hal gelmeye başladığında daha yapısal nitelikte planlama tarzlarına geçmek gerekir. Çünkü özetlediğim geleneksel planlama tarzı karmaşık ortamlarda ölçme ve denetim görevlerinin başarılması için yeterli olmaz. Özetle; işletme ile iş çevresi risklere açık ve karmaşık hale gelmeye başladığında daha nitelikli bir planlama tarzına geçilmesi uygun olur.

Planlama tarzının seçiminde işletmenin bilgi ve deneyim birikimi ile insan kaynakları yapısının niteliği önemlidir. Planlama yaklaşımını işletmenin bu unsurlarını göz ardı ederek seçmemek gerekir. Bazı planlama türleri işletmenin farklı alanlardaki eksikleri veya zayıflıkları nedeniyle başarılı olamaz. Planlama, işletmenin durumu açısından bakıldığında bir kurumsal eğitim ve danışmanlık eğitimi gerekten iş olabilir. Özetle; bir yöntem ya da teknik en fazla onu kullanan insan kaynağı kadar değerlidir.

Sayı Tabanlı Planlama
Başta KOBİ’ler olmak üzere pek çok işletmede planlama ‘sayılarla oynamak’ anlamına gelir. Bir başka deyişle; bu tür işletmelerde planlama, nitel (kalitatif) hedefler yerine nicel (kantitatif) değerler üzerinden yapılır. Sayılarla oynamak kolaydır. Bu nedenle (hele elektronik hesap tablosu gibi yazılım kullanımına yatkınlık varsa) özellikle teknik eğitimli iş sahibi ve yöneticilere sayı tabanlı planlama daha ‘sıcak, yakın ve sevimli’ gelir.

Nakit akışı hesabı (planlaması) sayı tabanlı planlama türü için en seçkin örneklerden birisidir. Yukarıda dile getirdiğim gibi bu tür çalışmaları MS Excel türü ofis yazılımları ile yapmak son derece kolaydır. Ayrıca yeni ürünün hangi kesimlerin ilgisini çekeceği ya da beğeni düzeyini artırmak için hangi özelliklerin eklenmesi gibi nitel planlama örneklerine göre çok daha fazla ‘elle tutulur, gözle görülür’ mahiyettedir. Sayılarla ilgilenmeyi sevenler sayı tabanlı planlamaya da daha yakın dururlar.

Yukarıda değindiğim gibi sayı tabanlı planlamanın en bilinen örneklerinden birisi nakit akışıdır. Gerçekten nakit akışının planlanması başta küçük ve orta ölçekli işletmeler olmak üzere birincil önemdedir. Ama sadece sayılara saplanıp kalmak, iş sahibi ve yöneticilerin resmin tamamını görememelerine (vizyoner sıkıntılara) neden olabilir. Sayısal analiz gerektiren planlama türü yalnız başına kullanıldığında çoğu zaman yetersiz kalır; başka planlama tarzları ile birlikte kullanıldığında ise çok daha yararlı olur.

ÜÇ
Her zaman planlama, doğrudan bir eylem programına yönelmez. Örneğin stratejik planlama yaklaşımı bir eylem planını hedefleyebilirken bir başka plan türünün amacı farklı olabilir. Planlama bütünsel bir süreçtir. Çoğu zaman gerçek plan çalışması birbirinden farklı teknikler ve araçlar eklemlenerek yapılır. Örneğin nakit akışı gibi sayı tabanlı bir planlama, farklı senaryolar altında gerilim (sağlamlık) sınamasına tabi tutulabilir. Planlama sürecinin hangi aşamalardan oluşacağı, hangi teknik ve araçların kullanılacağı planlama yöneticisinin ve ekibinin seçimine bağlıdır. Teknik ve araçların kendi kendine sağlam bir plan oluşturacağı yanılsamasına kapılmamak gerekir. Planlama için kullanılacak tarz, yöntem, teknik ve araçlar iyi bilinmelidir ama yetkinlik, akıl, vizyon ve deneyim ile eklemlenmediği sürece asla yeterli değildir.

Film Gibi
Öykü, roman veya film gibi ürünler bir kurmaca üzerinde yükselir. TV ekranlarında periyodik olarak yayınlanan bazı dizi filmlerin yer aldıkları ülkeye göre farklı sonlarla bittiğini görmüşsünüzdür. Bunlarda dizi kimi zaman olumlu (örneğin kızla hasoğlanın kavuşması ile) kimi zamanda olumsuz (kız ya da hasoğlandan birinin acılı ölümü ile) bitebiliyor. Özetle; alışılmış kurmacaya uygun olarak bir cinayet filminden söz ediyorsak her zaman katil, uşak olmayabiliyor.

İşin medyatik yönü bir yana; senaryolar üzerinden değişik durumları sınama, planlama işinde de sıkça kullanılan bir tarzdır. Belli bir durum (ya da varsayım) değişik şartlar sınamaya tabi tutulur. Genelde senaryolar olumlu, normal ve olumsuz şartları ifade edecek biçimde hazırlanır.

Senaryo Tabanlı Planlama
Senaryo tabanlı planlama tarzı için önce gelecekte işletmeyi etkileyebilecek olan unsurlar belirlenir. Daha sonra bu fırsat, tehdit veya risklerin işletme üzerinde yaratacağı etkiler öngörülür. İşletmenin bunlara karşı nasıl tepki vereceği incelenir. Fırsatları değerlendirmek ve tehditlerden etkilenmemek için önlemler geliştirilir.

Senaryo tabanlı planlamada gelecek öngörülmeye çalışıldığından işin içine ihtimaller (olasılık) hesabı girer. Farklı senaryolara gerçekleşme öngörülerine uygun biçimde ihtimal oranları atanır. Örneğin yüzde 30 ihtimalle olumlu, yüzde 50 olasılıkla normal ve yüzde 20 olasılık dâhilinde olumsuz senaryo gerçekleşeceği öngörü ile ağırlıklı ortalama hesaplanabilir. Planlama ekibinin tercihlerine bakılarak iş planı doğrudan olumsuz senaryo dikkate alınarak da yapılabilir. Yapılacak işin değeri ve hassasiyetine bağlı olarak dikkate alınacak senaryo sayısı artıp azalabilir.

Belirsizliklerin etkili olduğu iş ortamlarında senaryo tabanlı planlama sıklıkla tercih edilen bir yaklaşımdır. Örneğin kar veya yağmur gibi yağışların veya dış açık mekân sıcaklığının önemli olduğu bir konuyla ilgili planlama yapıyorsanız bu durumda senaryolar kullanmak işinize yarayabilir. Eğer uluslararası ticarette dövizin oynaklığını birinci elden dikkate almanız gerekiyorsa senaryo tabanlı planlama tarzını seçenekler arasında bulundurmanız gerekir.

Bir örnek vereyim. Geçtiğimiz yıllardan birinde çok etkili kış şartları oluştu. İklim koşulları ormanlardan elde edilen tomruk miktarını olumsuz etkiledi. Tomruk üretenler ve tedarik edenler yeterli ölçüde arz gerçekleştiremediler. Bu durumda örneğin sunta ve benzeri ürünleri imal eden sanayi işletmelerini mal tedarik etme konusunda olumsuz etkiledi. Sonuç olarak mobilya üretimi ve ticareti bu süreçten olumsuz etkilendi.

Bu örneği dikkate alarak; tomruk girdisi ile üretim yapan firmaların planlama süreçlerinde senaryo yaklaşımını kullanmaları gereğini öngörebiliriz. Uzun dönemli iklim tahminlerini (ve bunlarla ilgili olasılıkları) öğrenip bu verilerden planlamada senaryolar üretmek üzere yararlanabilirler.

DÖRT
İş kültürünün gelişimi, genelde pratikten teoriğe doğru gelişir. İşletmelerde gerçekleştirilen uygulamalar daha sonra bu bilim ve kültürün uzmanları tarafından teorik bir yapıya kavuşturulur.

Ekonomik olarak gelişmiş ülkelerde büyük şirketler planlama fonksiyonuna özel bir değer ve önem verirler. Nitelikli insan kaynaklarının katkısıyla geleceği öngörmek için tarzlar geliştirir ve yaklaşımlar denerler. Bu süreçlere katılan akademisyenler ve iş kültürü danışmanları daha sonra bu deneyimleri bir yöntem, teknik ya da araç haline dönüştürürler. Bu nedenle günümüzde pek çok planlama tarzının danışmanlık şirketlerinin veya iş kültürü gurularının isimleriyle anılması şaşırtıcı değildir.

Ekonomik Katma Değer Tabanlı Planlama
Yukarıda sözünü ettiğim türde tarzlardan birisi olan Ekonomik Katma Değer Tabanlı Planlama yaklaşımının öncülüğü Stern Stewart & Co isimli danışmanlık şirketi tarafından yapılmıştır. EKD olarak kısaltacağımız ekonomik katma değer, ekonomik kârın bir ölçüsüdür. Burada ifade edilen kâr, vergi sonrası kârdan sermayenin maliyetinin çıkarılması ile elde edilen finansal performans göstergesidir. Bu kavram, son yıllarda çok birimli büyük işletmelerde finansal performans ölçümü için yaygın kullanılır hale geldi.

Bu planlama tarzı sayılarla ilgilenir. Yukarıda değindiğim gibi işletme tarafından kullanılan sermayenin getirisine odaklanır. Bu tarzda temel fikir, işletmenin getirisinin sermayenin maliyetinden daha yüksek olmasıdır. İşletmenin sermayeden değer üretip üretmediği sorgulanır: “İşletme sermaye ile değer üretiyor mu? Bu değer işletmeye konulan sermayenin karşılığı mıdır? Yoksa işletme sermayeyi tüketiyor mu?” Sonuçta her yıl sonunda işletmenin değerinin yükselip yükselmediği sınanır. Sermayeyi işletmeye koyanlar hissedarlar olduğuna göre ekonomik katma değer yaklaşımı hissedarların elde edeceği yıllık getirinin artırılması şeklinde yorumlanır.

Ekonomik katma değer tabanlı planlama, yukarıda değindiğim amaçlara yönelir. Bu yönlü önlemler almaya çalışır. Bu planlama tarzının kullanan kuruluşlar son derece etkileyici ve başarılı sonuçlar aldıklarını iddia ediyorlar.

Bilindiği gibi; yalın üretim felsefesi işletmede değer üretimi üzerine odaklanır. Bu çerçevede işletmedeki atık, israf, fire ve ıskartanın azaltılmasını hedefler. Ekonomik katma değer tabanlı planlama yaklaşımının başarısını öne sürenler, (yalınlık felsefesine uygun biçimde) bu planlama tarzı ile işletmede gerçek değerin nerede üretildiğinin sorgulanabildiğini ifade ediyorlar.

Dengeli Karne Tabanlı Planlama
Dengeli Karne (Balanced Scorecard) yaklaşımı Robert Kaplan ve David Norton isimleriyle birlikte anılır. Bu konuda yayınlanmış kitapları ve çok sayıda makaleleri var.

Dengeli Karne Tabanlı Planlama yaklaşımı, sayısal tekniklerle nitel (kalitatif) analizi bir araya getirerek bir plana ulaşmaya çalışıyor. Bu nedenle sayısal planlama tarzlarının fazlaca dikkate almadığı müşteri beklentileri ile işletme içi yetenek ve yetkinlikleri planlama sürecine dâhil ediyor. Müşterinin işletmeyi ve ürünlerini nasıl algıladığı ile müşteri sadakatinin nasıl artırılabileceğini soruyor. İnsan kaynakları becerilerinin nasıl geliştirileceğini dikkate alıyor. Finans konusunda birim maliyet başına getiriyi, varlıkların ve sermayenin getirileri ile kârı sorguluyor. Uzun dönemde sürdürülebilir olmak için değeri artırmak üzere yenilikçilik (inovasyon) fikrini planlama sürecine dâhil ediyor. Kolayca başarılabilecek bir planlama tarzı olmamasına karşın işletmenin tüm boyutlarını (farklı planları) etkileyebilecek bir yaklaşım olduğunu söyleyebiliriz.