İşletmede İletişim ve Örgütsel Yapı
Eğer piyasa gibi bir ekosistemden söz ediyorsak, bir değişim asla kendi oluştuğu noktada kalmaz. Ekosistemi oluşturan başka unsur ve ilişkileri de içine alacak biçimde genişler ve yaygınlaşır. Bir girişimci olarak elimizdeki ya da erişim mesafemizdeki kaynakları kullanarak bir iş-işletme kurarız. Daha sonra işletmede yaratılan değeri geliştirecek, verimliliği azaltacak ve maliyetleri düşürecek biçimde iyileştirmeler yaparız. Böylece iyi bir kombin haline gelmiş olan işletme kaynaklarını daha etkili ve verimli kullanan bir aşamaya terfi eder. Ama bilim, teknoloji ve diğer unsurların hızlı geliştiği bir ekosistemde (pazar yapısında) dengeler geçmiş yüzyılın iş modelleri gibi statik değildir. Çok daha kısa sürelerde değişir. Bu da işletmenin durmaksızın yeni bir dinamik denge noktası bulmak üzere harekete geçmesi anlamına gelir. Diğer yandan pazarda oluşan inovasyonlar işletmenin sadece küçük iyileştirmelerle yeni bir denge (kararlılık) noktası bulamayacağı şartları oluşturabilir. Bu nedenle yeni türden işletmelerin esneklik, çeviklik ve hız özelliklerine sahip olması kaçınılmaz hale geldi. Bu ihtiyacın yeni değişim unsurları ile birlikte yükseleceğini öngörebiliriz.
Geçmiş işletme modelinde fonksiyonel birimler halinde bir işbölümü ve örgütlenme yapısı gelişti. Üretim, satış, muhasebe vb. gibi birimler birbirlerinden bağımsız olarak yapılandılar. Hatta pek çok işletmede bu birimler, hiyerarşik örgütsel yapıyı bağlı olarak kendi çevrelerine belirgin sınırlar çizdiler. Adeta bir ülke içindeki eyaletler gibi hareket ettiler. Hâlâ bu modeli deneyen ve yürütmeye çalışan işletmeler var. Bu tarzın özellikleri hiyerarşik bölünme yanında yukarıdan aşağıya denetim ve emir-talimat sistemiyle işleyen kumanda yönetimi idi. Gene bu modelde başarı sayısal hedeflerin geçekleşmesine bağlıdır ve otoriter liderlik tercih edilen yaklaşımdır.
Bir iş-işletme modeli bir anda yok olmaz. Pazardaki bazı sektörlerin özelliklerine veya işletmelerin değişime tepki verme niteliklerine bağlı olarak bir süre daha var olabilir. Ama günümüzün hızlı değişen pazar yapısında özetlediğim, Sanayi Toplumu işletmesine özgü geleneksel tarzın yeterli olmadığını izliyoruz. İşletmedeki hiyerarşik yapı, kumanda yönetimi ve fonksiyonel bölünme ihtiyaç duyulan esneklik, çabukluk ve hız şartlarını sağlamaya engeller oluşturuyor. ‘Hedeflerle korkutarak yönetim’ tarzı çalışanların ya motivasyonunu düşürüyor ya da baskıdan kurtulmak için verimsiz ve etkisiz ‘yan yollara sapmalarına’ neden oluyor. Diğer yandan fonksiyonel bölünme ise birimlerin ve çalışanların birbirlerinden kopuk hale gelmesini ve dar sorumluluk, yetki ve kaynak bölgelerinde az hareketli kalmalarına yol açıyor. Bu saydıklarımın üstüne çok sayıda standart, kural ve denetim eklediğimizde –mevcut fonksiyonel bölünmenin üzerine planlama, kalite güvence ve koordinasyon gibi bir çatı oturtmayı gerektiren– yeni sıkıntı ve problem kaynakları oluşuyor. Günümüzde geleneksel fonksiyonel örgütlenme yapısına sahip işletmelerde kurumsal düzeyde toplam kalite yönetimi alanında yaşanan sıkıntıları hatırladığımızda, olumsuz durum çok daha net biçimde ortaya çıkar.
Geleneksel iş-işletme modelinin bir diğer sorun kaynağı karar kaynağı olan yöneticilerle operasyonları gerçekleştiren çalışanları kesin biçimde birbirinden ayırıyor olmasıdır. İşletme adeta ‘(beyaz yakalı) düşünenler ve (mavi yakalı) düşünmeden çalışması gerekenler’ şeklinde iki parçaya ayrılmış gibidir. Organizasyon şeması olarak isimlendirdiğimiz yapılanma da bu durumu doğrulayan belgedir.
İşletmede ‘düşünenler ve düşünmesi gerekmeyenler’ olarak yaratılan rol bölünmesinin yol açtığı sıkıntılardan –belki de en önemlisi problem ve çözüm çiftinin birbiri ile buluşmasında engel oluşmasıdır. Hiyerarşik bölünme ve katı rol kalıpları günümüzde geleneksel işletmenin ana gereklerinden birisi olan kurumsal iletişimin önündeki en ciddi engellerden birisidir. Geleneksel iş-işletme modelini bilgi teknolojileri gibi unsurlarla iyileştirmeye çalıştığımızda ise karşımıza her an ‘patlamaya’ ve sorunlar yaratmaya adayı bir ‘yamalı bohça’ çıkıyor.
