Takım ve İnovasyon
Gürcan Banger
BİR
Yeni çağın işletmesinde takımlar yaratıcılık ve inovasyon için fidelik olarak kabul edilir. Bu varsayımın nedeni bu tür takımların farklı disiplinlerden çeşitli bilgi, deneyim, beceri ve özellikleri insanları aynı yapıda buluşturmasıdır. Böyle bir çeşitliliğin ortak göreve yönlendirilmesi iyi çalışabilen takımlarda aynı zamanda yaratıcılık ve inovasyon için gerekli kaynakları üretmesi anlamına gelir. Bir takımın kuruluş gerekçeleri arasında yaratıcılık ve inovasyonun bulunduğu gerçektir. Üst yönetime (veya kurucu liderliğe) sorulduğunda bunu söyler ve doğrularlar. Diğer yandan üst yönetim yaratıcılık ve inovasyonun fiilen gerçekleşmesini sağlayacak yetke, zaman ve kaynağın takıma aktarılmasında söylendiği ölçüde istekli olmayabilir. Pek çok takım örneğinde inovasyon açısından yaşanan durum budur.
İnovasyon
İnovasyon nasıl gerçekleşir? İnovasyonu basit olarak “kazandıran yenilik” olarak tanımlarız. Dolayısıyla inovasyonun sonunda ortaya çıkan ‘sonucun’ hem eskiye oranla katma değer sağlaması hem de yeni olması gerekir. Bu sonuç nasıl elde edilir? Yaratıcı düşünme amacıyla kullanılabilecek çok sayıda teknik ve araç var, ama bunları kullandığımız için sihirli çözümler elde edeceğimizi kabul etmek yanıltıcı olur. Pek çok inovasyon örneği bize ‘kazandıran yeniliğin’ yaklaşık yüzde 5’inin şanslı (tesadüfi, parlak) fikir ve buluşlardan, yüzde 95’inin ise yoğun, etkili ve verimli çalışmadan kaynakladığını gösterir. İnovasyon sadece fikirden ibaret değildir. Yenilikçi fikirler gerekli, yeterli ve sorumlu çabalar sayesinde istenen sonuçlara dönüşebilir.
Daha önce bu tür çalışma alışkanlığı olmayan bir takımda inovasyon becerisinin geliştirilmesi öncelikle bu yönlü cesaret ve güven duygusunun geliştirilmesi ile ilgilidir. Çünkü inovasyon süreci, doğası gereği riskler içerir. Kazancın riskten kaynaklandığına ilişkin sözü hatırlarsak kazandıran yeniliğin de riskler (kayıp ihtimalleri) oluşturması olağandır. Buna karşılık takımın yaratıcı ve yenilikçi olma girişimleri, ‘kazandıran yeniliği’ elde etmesi yanında onun yeni çalışma yolları ve başarıya yol açacak yeni teknikler öğrenmesi ve yeni beceriler edinmesini sağlar.
Birkaç Düşünme Tekniği
Yaratıcı ve yenilikçi düşünme süreçlerinde kullanılan bazı teknikler (iş dışında başka alanlarda da yararlı olabileceği halde) yaygın olarak bilinmezler. Stratejik planlama, ürün ve hizmet geliştirme ya da pazarlama iletişimi gibi çalışmalarda sıklıkla kullanılan “beyin fırtınası tekniği” –hayali bile olabilse de– çok sayıda fikir üretme esaslı olarak işler. Fikir üretim aşamasında fikirlerin geçerliliği veya uygulanabilirliği tartışılmaz; sadece olabildiğince çok ve farklı fikir elde edilmeye çalışılır. Fikir üretimi sürecinde bir başkasına ait fikir(ler)den yararlanarak geliştirme yapılabilir. Burada fikrin kime ait olduğu değil; fikrin özgünlüğü, farklılığı, yeniliği ve kalitesi önemlidir.
Beyin fırtınası tekniğini kullanarak başarılı fikirler elde etmek için öncelikle katılımcılara kendi bireysel fikirlerini oluşturma fırsatı verilir. Her katılımcı oluşturduğu fikri yazarak katılımcıların izlemesine imkân verir. Örneğin fikrin yazılmış olduğu bir yapışkanlı kâğıt (post-it) duvardaki büyük boy bir kâğıdın üzerine katılımcıların görebileceği şekilde iliştirilir. Önce farklı ve birbirinden bağımsız üretilmiş bireysel fikirlerin üretilmesi ve tartışmasız sergilenmesi, çeşitlenme sağlayarak fikir arama sürecinin dar ve kısır bir alana sıkışmasını önler. Bu nedenle ilk adımda beyin fırtınası oturumuna katılanların olabildiğince çok sayıda ve çeşitlilikte fikir üretmeye teşvik edilmeleri önemlidir. Beyin fırtınasını takımı ilgilendiren bir konuda üyelerin katılımı ile yaptığımızda sonuçta oluşan fikir demeti üyelerin farklı bakış açılarını, düşünce ve algılarını yansıtacaktır. Oluşturulan her fikri yeni bir görev, iş, proje, süreç, ürün veya hizmetin tohumu veya fidesi gibi düşünebiliriz. Hiç kuşkusuz; bu fikirlerden bazıları ‘kazandıran yenilik (inovasyon)’ yolculuğuna çıkacaktır.
İKİ
Yaratıcı ve yenilikçi düşünme (fikir üretme) tekniklerinden bir diğeri “beyin havuzu” veya “beyin ağı” olarak isimlendireceğimiz beyin fırtınası çeşitlemesidir. Bu teknik kısa sürede bir konu üzerinde birbiriyle ilintili, çok miktarda fikir üretmek üzere kullanılır. Uygulamada; katılımcılar bir masa etrafına oturur, önlerindeki boş kâğıda konuyla ilgili 5-10 tane fikir yazar ve yazma işi tamamlandığında kâğıdı masanın ortasına koyarlar. Masadaki her katılımcı ortaya konmuş olan kâğıtlardan –kendisine ait olmayan– bir tanesini alır ve önceki katılımcı tarafından başlatılan fikir yazma sürecini aynı kâğıda başka fikirler ekleyerek devam ettirir.
Beyin havuzu tekniğinin en büyük yararlarından birisi bir araya gelmekte zorlanan toplulukların birlikte fikir üretmesine imkân sağlamasıdır. Eğer katılımcılar aynı masada bir araya gelemiyorlarsa kâğıtlar fikir üreticiler (katılımcılar) arasında dolaştırılarak fikir üretme ve ekleme süreci birkaç gün içinde tamamlanır. Aynı ortamda olunmayan bu uygulama türünü bir koordinatör (kolaylaştırıcı) yönetir. Bilişim ve ağ teknolojilerinin gelişimi ile birlikte bu tekniği bilgisayar ortamında gerçekleştirme imkânı doğdu. Dolayısıyla bu teknik, kâğıttan sayfalar yerine bilgisayar dosyaları kullanarak da uygulanabilir.
Grup halinde yaratıcı ve yenilikçi fikir üretme tekniklerinden bir başkası, beyin fırtınası tekniğinden bir farklı türü olarak “negatif beyin fırtınası” veya “tersine beyin fırtınası” şeklinde isimlendirilir. Olağan beyin fırtınası tekniğindeki kurallar uygulanmakla birlikte konuya farklı bir açıdan bakılır. Şöyle ki; problemin veya kararın olumsuz yönleri ya da sonuçları bulunmaya ve tanınmaya çalışılır. Bu tekniğin kullanılmasına başlarken verilmiş bir karar veya geliştirilmiş bir çözüm söz konusudur. Buradaki görev, baştan kabul edilmiş olan çözümün veya kararın ne gibi potansiyel problemlere yol açabileceğinin 10 dakika gibi kısa bir sürede listelenmesidir. Daha sonra elde edilen problemler listesine bakılarak baştan verilmiş olan kararın veya kabul edilen çözümün iyileştirilmesi yoluna gidilir.
Negatif beyin fırtınası oturumu, olağan beyin fırtınası tekniğinin –bir anlamda– tersine çevrilmiş halidir. Örneğin olağan beyin fırtınası oturumu sonunda (çok sayıdaki, farklı ürün fikirleri arasından) bir yeni ürüne karar verilmiş olsun. Negatif beyin fırtınası oturumunda kararlaştırılmış olan ürünün hangi nedenlerle ne gibi sorunlar yaratacağı ya da tedarik zinciri boyunca hangi problemlere yol açacağı bulunmaya çalışılır. Oturumun katılımcıları bu problemler konusunda fikir üretirler. Fikirlerin oluşturulmasını takiben problemleri göğüslemeye yönelik olarak ürün kararında iyileştirmeler yapılır. Negatif beyin fırtınası tekniği, özellikleri açısından eleştirel düşünceyi geliştiren bir stratejik araç olarak kullanılır.
Takımlar kendilerine görev olarak verilen amaç ve hedefleri –kişi ve takım olarak kendi beklentileri ile birlikte– başarmaya çalışırlar. Bu yolda karşılarına çözmeleri gereken problemler çıkar. Takımın problemi görüşü, esas olarak o probleme nasıl baktığı, onu nasıl tanımladığı ve modellediği ile ilgilidir. Probleme farklı şekilde bakarak, onu değişik biçimde tanımlayıp modelleyerek daha yaratıcı, yenilikçi veya daha kaliteli çözümler üretilebilir. Probleme veya amaca ilişkin daha iyi çözümler bulmak üzere onu farklı ifade etme girişimi “hedefe yönelme tekniği” olarak isimlendirilir. Örneğin problemi bir bütün olarak tanımlamak yerine onu ilişkili problem parçacıkları haline getirip bu şekilde tanımlama bu tekniğin kullanımına ilişkin bir örnektir. Bir başka yaklaşım ise önce ana problemin baskın (dominant) bölümünü oluşturan alt problemi çözmek ve ardından kalan sorunları ortadan kaldırmak olabilir. Özetle “hedefe yönlenme tekniği”, probleme olan bakışı ve onu ele alışı değiştirme yaklaşımıdır. Çünkü ne gördüğün, nerede durduğunla ilgilidir.
ÜÇ
Takım çalışmalarında inovasyona yönelik olarak kullanılan bir diğer teknik; çözülmeyi bekleyen problemi parçalara (bileşenlere) ayırmak, her parça üzerinde beyin fırtınası yapmak ve daha sonra önerilen çözüm fikirlerinden oluşan bütünsel ve yenilikçi bir çözüme ulaşmak şeklindedir. Buna “bileşenler tablosu” tekniği adı verilir. Örneğin ürün geliştirme konusunda çalışan bir takımın pazarda satış sorunları yaşayan bir ürünle ilgili çözüm geliştirmek istediğini düşünelim. Buradaki iş parçaları; müşterinin şikâyetlerinin alınması ve analiz edilmesi, ürünün şikâyetler açısından tedarik zinciri boyunca incelenmesi, müşteri isteklerinin nasıl bir ürün tanımladığının belirlenmesi, ürüne ilişkin imalat süreci sorunlarının çözülmesi vb. gibi adımlar olabilir. Her adımda bulunan alt çözümler daha sonra üründe iyileştirme ve geliştirmeyi sağlayacak şekilde bütünsel bir çözüme dönüştürülebilir.
Her işletmenin kendisini içine alan bir ekosistemde yaşadığını biliyoruz. Ekosistemle (örneğin müşterilerle, tedarikçilerle) olan etkileşimi işletmenin performansını ve başarısını etkiliyor. Benzer biçimde her takımın da işletme içinde ve dışında etkileşimde bulunduğu paydaşlar var. Paydaşların yarattığı etkiler takımın performansını belirlerken söz konusu takımın çalışmaları da paydaşlar üzerinde etkili oluyor. Paydaşlarla olan etkileşim nedeniyle takımın amaç ve hedefleri ile performans ve başarısı üzerine olan etkilerin incelenmesi amacıyla kullanılan tekniğe “paydaş analizi” adı verilir. Paydaşlarla olan olumlu veya olumsuz etkileşimin incelenmesi ve buradan çıkacak sonuçlar takımın çalışmaları açısından (maliyet azaltmadan pazar payını büyütmeye kadar pek çok alanda) inovasyon potansiyeli yaratır. Bu nedenle takımın amaç ve hedefleri, paydaşlarla olan etkileşim açısından incelenmelidir.
Takım her durumda beyin fırtınası gibi sınırları olan bir fikir üretme yaklaşımı kullanmaz. Kimi zaman ucu açık, daha geniş biçimde görüş alışverişi yapmaya ihtiyaç duyulur. Özellikle amaçlar, hedefler veya yapılan işler hakkında takım içinde farklı ve kolayca uzlaşmayan görüşler oluşmaya başladığında konuların kapsamlı olarak görüşülmesi ve tartışılması ihtiyacı doğar. Bu amaçla kullanılan tekniğe “yapıcı tartışma” adı verilir.
Takım içinde görüş farklılıklarının olması olağan ve hatta pek çok problem karşısında istenen bir durumdur. Çünkü farklı yaklaşımlar yenilikçi ve yaratıcı çıktılar için tohum niteliğine sahiptir. Burada önemli olan, farklı görüşlerin ortaya konmasında ve bir uzlaşmaya doğru yönelmesinde yapıcı bir tutum ortaya koymaktır. Burada takım liderinin kolaylaştırıcılığı (moderatörlüğü) etkili olur. Yapıcı tartışma ortamında takım üyeleri sırayla kendi görüşlerini açık ve anlaşılır biçimde ortaya koyar; uzlaşma ve çatışma noktaları belirlenir; akıl yürütme teknikleri kullanılarak ortak paydaya ulaşılmaya çalışılır. Uzlaşmayı oluşturmak için mümkün olan ölçüde oylama gibi dayatmacı yaklaşımlar kullanılmamaya özen gösterilir. Yaratıcı düşünme kültürü içinde uzlaşma (uzlaşılmış karar) oluşturmaya yönelik çok sayıda bilimsel çalışma yapılmış ve teknik geliştirilmiştir. Takımın bu yönlü eksikliklerini gidermek üzere alacağı hizmet içi eğitimler yararlı olacaktır.
Bitirirken
İş ve işletme yaşamı, kendi içinde belirsizlikler, çatışmalar, riskler ve problem ihtimalleri taşır – bu, olağan kabul edilmesi bir durumdur. Diğer yandan problem çözme ve inovasyon söylendiği kadar kolay işler de değildir. Problem çözme ve inovasyon bağlamında başarılı takım çalışmasının sırrı öncelikle katılımla oluşturulmuş, paylaşılmış ve zaman içinde evrimleşmesine imkân verilmiş bir takım vizyonu oluşturabilmektir. İşbirliği yaşadığımız çağın en önemli özelliklerinden birisidir ve takım olgusunu popüler hale getiren yönelimlerden birisidir. İşbirliğini başarmak ise takımda katılımcılığı desteklemek ve geliştirmekle ilgilidir. Özetle; sağlıklı takım çalışması bu çağın gerekleri olan farklılaşma (inovasyon), esneklik, çeviklik, hız ve kalite kriterlerini tatmin etmek için önemli bir işletme yapılanması seçeneği olarak karşımızda duruyor.
