"Herkes ölür" demenin iyi bir kriz planı olduğuna emin değilim.
Kriz Yönetmek
Gürcan Banger
Facebook’ta paylaş
Twitter’da paylaş
Duygu Güncesi *** YENi ***
Facebook’ta izle
Twitter’da izle
Bir bulguyu daha baştan vurgulamalıyım. Türkiye’de iş yapmak isteyen kurum ve kuruluşlar ortalığın güllük, gülistanlık olduğu durumlarda bile risk yönetimi ve kriz yönetimi konularında hazırlıklı ve kendilerini yetkinleştirmiş olmalılar. Kriz dönemlerinde başarısızlığa uğrayanlarla kalıcı ve sürdürülebilir olanların durumları incelendiğinde bu gerçek, sayılarla da doğrulanabilir.
Krizin etkileri
Yakın çevremizde yer alan işletmelerden, krizde değişik ölçülerde etkilenenler var. Bazı firmalar ciddi anlamda sarsılırken, kimileri yollarına daha sağlam adımlarla devam ettiler. Ama neredeyse tüm iş sahipleri ve üst düzey yöneticiler geleceği görmekte zorlandıklarını ifade ediyorlar. Diğer yandan krizin davranış modeli için değişik öngörüler var. Krizin yeni bir darbesini öngörenlerden etkisinin 2010’a azalacağına kadar pek çok tahmin var. Ama kesin olan şu ki; krizin finansal etkileri azalsa da; bu iklimin edindirdiği bazı yeni davranışlar varlığına devam edecek. Bunun örneklerini AB bünyesindeki bazı ülkelerde gözlüyoruz.
Yaşadığımız küresel krizin, esas olarak bir finansman krizi olması, bugün ve önümüzdeki dönemde firmalar için nakit yönetimini önemli hale getiriyor. Bu bağlamda işletmede nakit yönetimini dolaylı veya dolaysız biçimde etkileyecek unsurlara özellikle dikkat etmek gerekiyor.
Değer zinciri
Bir işletmeye kaynakların girişinden ürün olarak çıkışına kadar geçen aşamalar silsilesine değer zinciri adını veriyoruz. Her aşamada yapılan faaliyetler, ürüne (ya da hizmete) değer katıyor ve yeni maliyet unsurları oluşturuyor. Nakit yönetimini olumlu etkilemenin birinci adımı, değer zincirinin her halkasında maliyetleri azaltmak için çaba göstermekle başlıyor. Bu çalışmada özellikle işe yönelik olarak gerçek anlamda katma değer üretmeyen harcamaların etkisini azaltmak lazım.
Firmanın değer zincirini oluşturan halkalarda maliyet iyileştirmesi yaparken genel oranlar kullanmamak daha uygun olur. Bir başka deyişle; “Değer zincirinin her halkasında yüzde 10 harcama azaltacağım” demek akılcı olmayabilir. Bir işletmenin ürün ve hizmet üretim silsilesinde farklı düzeylerde katma değer üreten aşamalar var. Bu nedenle harcamalarda sağlanacak iyileştirme de her aşama için farklı olmalı. Ama şart şu ki; her aşama sıkı biçimde incelenmeli ve değerlendirilmeli.
Müşteri
Günümüzde bir işletmedeki en değerli varlığın, müşteri olduğuna kuşku kalmadı. Bu nedenle tüm yönetim yaklaşımları müşteriyi ön planda tutarak hazırlanıyor. Bu nedenle işletmenin değer zincirinde maliyet azaltmasına giderken, müşterileri en fazla etkileyen aşamaları hassasiyetle değerlendirmek gerekir. Hatta zincirin kimi halkalarında harcama faaliyetlerini azaltırken, müşteri tatminine birinci elden etki yapan bazılarında geliştirmeler yapılabilir.
Bir kriz ortamında geleneksel yöneticinin ilk aklına gelen, çalışan sayısını azaltmak olur. Çoğu zaman işten çıkarmaların ‘ne amaca hizmet ettiği’ düşünülmez. Bir başka kötü alışkanlık ise işletmenin ‘pahalı görünen’ ama en değerli çalışanlarını patronun ‘tasarruf takıntısı’ nedeniyle işten çıkarmaktır. Dilerim; bu kriz süreci, çalışanın değerini iş sahiplerine ve yöneticilerine öğretebilsin; çünkü bazı örneklerde kriz yönetimi adına firmanın elinin kolunun kesildiğinin farkına varılmıyor.
Krizden dersler çıkarılabilir. Kriz yönetimi vesilesi ile işletme kendine çeki düzen verebilir. Ama krizin kendisi bir fırsat değildir. Buna karşılık sert rekabet ortamının ağır şartları, kriz ortamında yeni fırsatların oluşmasına neden olabilir. ‘Atadan kalma geleneksel ilke ve usullerden kurtulabilmiş’, akılcı yönetim anlayışına sahip iş sahipleri, kriz ortamını dikkatle izledikleri için bu fırsatları değerlendirme imkânı bulurlar. Ama bu süreçte –özel durumlar dışında– ‘çekirdek işin’ dışına fazlaca çıkmamaya özen göstermek gerekir. Ne kriz korkusuyla katma değer yaratabilecek fırsatları görmezden gelmeli; ne de işletmeyi krizden kurtarma adına sonu olmayan maceraları atılmalı.
Krize yönetimi
Bir kuruluşta –ekonomik işletme, kamu veya yerel yönetim birimi ya da sivil toplum kuruluşu olsun– gelir ve gider varsa, kriz şartlarında orada kriz yönetimi olması kaçınılmazdır. Bu nedenle krize karşı alınacak ekonomik, yönetsel veya kurumsal tedbirler büyük ölçüde benzerlik gösterir.
Krize karşı alınacak önlemlerin başında mal veya hizmet üretimindeki aşamaların maliyet açısından gözden geçirilmesi olduğundan söz ettim. Bu noktada müşteri memnuniyetinde birinci elden etkili olan aşamalara özel önem verilmesi gereğini söyledim. Krize karşı başarılı olmanın bir diğer şartı ise işletmenin ‘kriz hali’ öncelik ve hedeflerinin iyi bilinmesidir. Bunlar tüm yönetici ve çalışanlar tarafından ciddiyetle paylaşılmadığı zaman kriz yönetimi politikalarında başarılı olma şansı düşer.
Ücretler
Genelde kriz şartlarında iş sahiplerinin ağır yük olarak gördüğü unsur, çalışanların ücretleridir. Patron, başka iyileştirme imkânlarını armadan önce karşılaştığı yükten, çalışanları sorumlu tutar. Burada gözden kaçan önemli bir nokta olduğu kanısındayım. Bir firmanın işleyişini, kayıp noktalarını ve maliyet artıran unsurlarını en iyi çalışanlar bilir. Bu nedenle onların fikirleri ve önerileri krize karşı mücadelede daha önemli ve değerli hale gelir. Bu nedenle işletme içi kurumsal iletişimin ve öneri sisteminin işletilmesi, olağan zamanlara göre daha fazla önem kazanır.
Krize karşı mücadele, günlük olarak akla geldiği gibi yapılmaz. Ne yazık ki, bizim işletmelerimizde kriz yönetimi için sağlıklı bir bakış açısı ve yaklaşım görmek, sıklıkla rastlanan bir durum değildir.
Tüm dünyayı ve bu arada ekonomimizi de ciddi anlamda etkileyen krizin sonrasına kalıcı olarak erişebilmek için öncelikle krizin söz konusu firmayı nasıl etkilediğini tespit etmek gerekir. Daha sonra kriz süresinde yapılacak faaliyetler için bir program ve iş planı üretilmesi beklenir.
Hiç kuşkusuz; kriz, sevimli bir iş ortamı değildir. Ama mevcut ekonomilerde görülmesi de olağan bir durumdur. Bu nedenle panik halinde değil; bu şartlardan kurtulmayı hedefleyen olumlu bir yaklaşımla ele alınması yararlı olur. Kuruluş içinde paylaşılan kriz politikaları, akılcı ve tutarlı uygulamalar sonucu en az hasarla çıkmayı mümkün kılabilir.
Krizden yararlı dersler çıkarmak
Ülkelerin en çok kaynak harcadıkları alanlardan birisi ulusal güvenlik ve savunmadır. Hâlbuki dış tehditler azaltılabilse, bu sektöre giden harcamaların başka alan ve hizmetlere kaydırılması mümkün olur. Benzer biçimde; işletmelerde harcamalarının ciddi bir bölümünü rekabet nedeniyle yapmaktadırlar. Eğer mal ev hizmet kalitesini düşürmeden ve müşteri memnuniyeti azaltmadan rakiplerle yapılabilecek bazı işbirlikleri, işletmenin maliyetlerini azaltıcı etki yapabilir. Unutmamalıyız ki; aynı kriz, benzer ölçülerde rakiplerimizi de etkilemektedir. Ayrıca krizin tedarikçilerimizle de paylaşılması gereken bir durum olduğunu ve bununla ilgili bazı rahatlatıcı tedbirler alabileceğimizi akılda tutmalıyız.
Eğer bugüne kadar mal ve hizmet üretim maliyetinizi yönetme ve denetleme şansı bulmadıysanız, kriz dönemi bu konuda bir fırsattır. Kuruluşunuzun bir ürünü nasıl ürettiğini aşamalar halinde inceleyebilir, her noktadaki katma değer ve maliyetlerinizi dökebilirsiniz. Kriz süresince kaybettikleriniz olsa da; kriz sonrasında yaşam devam edecektir. İşletmenin şartlarını iyileştirerek kriz sonrasına daha sağlam bir kuruluş olarak ulaşabilirsiniz.
Son söz: Krize hazırlıklı mısınız?
