Yalın İnovasyonu Anlamak
Gürcan Banger
BİR
Bir deneyim tasarlayalım. Elinizde çok sayıda parçadan oluşan bir yap-boz oyuncak seti var. Bu set ile değişik türde (ev, otomobil, tren, robot gibi) oyuncak eşyalar yapabilirsiniz. Seti oluşturan parçalar yanında size bir küçük kitapçık verilmiş. Bu kitapçıkta parçalarla yapabileceğiniz değişik eşya örnekleri ve montaj talimatları gösteriliyor. İş yerinde birlikte çalıştığınız kişilerle kitapçıkta verilen örnek evi yapmanız isteniyor. Birlikte çalışarak belli bir zaman diliminde örnek oyuncak evi oluşturabilirsiniz.
İkinci aşamada örnek uygulamaların yer aldığı kitapçığı kullanmadan (orada yer almayan) yeni bir oyuncak ev tasarlamanız ve parçacıkları kullanarak yapmanız isteniyor. Yeni oyuncak evi yaparken kitapta verilene göre bazı iyileştirmeler yapmanız da bekleniyor. Kitapçıkta verilen örnek evi ekibinizle tartışarak ve eleştirerek daha iyi özelliklere sahip bir oyuncak oluşturmak durumundasınız. Ne yaparsınız? İşe nasıl başlar ve devam edersiniz? İş planınız ve faaliyetleriniz neler olur?
Bu deneyimde ilk verdiğimiz örnek, piyasadaki bir ihtiyacın hale tatmin edilme şeklini ifade eder. Pazarda müşterinin bir ihtiyacı vardır ve bu ihtiyaç önceden şekilde tatmin edilir. İkinci aşama ise inovasyon halini tanımlar. Piyasada bir ihtiyaç tespit edilmiştir. İşletmeye döner, elimizdeki kaynaklara bakar ve bunlarla ihtiyacı tatmin etmek üzere nasıl bir çözüm oluşturabileceğimiz üzerine fikirler oluştururuz. Buradaki ilk kural yeni çözümün öncekine oranlar daha yeni ve iyi özellikleri olmasıdır.
Yukarıda özetlenen deneyim işletmeye ve çalışanlara bazı kazanımlar sağlar. Öncelikle çalışanları bir adım geri çekilerek pazardaki ihtiyacı ve bunu karşılamak için işletmedeki kaynakları görmeye yönlendirir. İkincisi; yeni çözümü geliştirmenin işbirliği içinde çalışmayı başaran, organize bir takımın başarısı olabileceğini ortaya koyar. Üçüncüsü; çalışanları her gün tekrarlı biçimde yapılan faaliyet ve eylemlerin sıradanlığından kopararak yenilikçi ve yaratıcı olmaya teşvik eden, muhtemelen daha eğlenceli bir çalışma iklimine sokar.
Yap-boz deneyimini incelediğimizde; bu sanal örneğin bize yalın inovasyonun bir öğrenme iklimi olduğunu doğruladığını kavrarız. Bu öğrenmeyi daha hızlı ve verimli hale getirdiğimizde ise sürecin yalınlık niteliğini de yükseltmeye başlarız. Yalınlık bir kurumsal kültürdür. Mevcut durumda nelerin nasıl yapıldığını sorgular ve bunları daha iyi hale getirmek için kaynak ve zaman ayırır. İş yapış biçimlerini iyileştirme konusunda niyet, teşvik ve planlı çalışma bir işletmenin yalınlık konusundaki ciddi yaklaşımının sergilenmesidir.
Bir işletmede yalınlığı gerçekleştirmek için bir dizi girişimde bulunduktan sonra “Biz artık yalın işletmeyiz” demek bu felsefenin özüne uygun olmaz. Çünkü yalınlık bir proje değil, bir sürekliliktir. Her an daha iyiyi arayan, asla bitmeyen bir yolculuğa benzer. Bu nedenle yalınlığı sürekli gelişen bir kurumsal kültür ve yönetim felsefesi olarak tanımlamak zorundayız.
Yalın inovasyon –terimin akademik görünümüne rağmen– anlaşılması zor bir kavram değildir. Mesele; yapılacak işlere öncelikler atamak ve yalın inovasyonu odak alacak biçimde yeni bir örgüt kültürü geliştirmekle ilgilidir. Ama söz konusu kurumsal kültür kendiliğinden veya eğitimlerle ya da danışmanlık hizmetleri ile oluşmaz. Bu kültürün oluşmasına yol açacak, işletme içinde yaşanacak faaliyetler ve eylemler gerekir. Kurumsal kültür işletme içinde fiilen yaşanarak öğrenilir.
İKİ
Pek çok iş kültürü kavramını tanıma uygun biçimde öğrenemediğimizde kavramsal çaprazlamaları anlamak da aynı oranda zorlaşabiliyor. Yalın inovasyon bilgiden yararlanarak verimli çalışmayla ilgilidir. Akıllı işletmenin her boyutta hızlı ve çevik olmasını öngörür. Öğrenmeyi işletmede bir öncelik haline getirmeyi hedefler. Yalın inovasyon sayesinde işletme; ürün, hizmet, iş modeli, örgütsel yapı, pazarlama gibi çeşitli alanlarda pazarı ve müşteriyi doğru anlayan farklılaşmayı gerçekleştirmek ister. Müşterinin ödemeye razı olacağı fiyatın altında bir maliyetle üretir. Pazar fiyatına uygun dağıtım kanalları kullanır. Rekabet etmek üzere farklı stratejik, taktik ve teknik seçenekler geliştirir. Özetle; yalın inovasyon bütünsel bir felsefedir. İnovasyon fonksiyonunu işletmeye özümsetirken bunu yalın düşünce yaklaşımı ile gerçekleştirmeyi hedefler.
Ne değildir? Yalın inovasyon sadece imalata yönelik bir yöntem değildir. Sadece operasyonel düzeyde uygulanan, katı kalıplanmış teknikler olmaması nedeniyle çalışanları bürokratik süreçler içinde boğarak fikir geliştirmeyi ve yaratıcılığı öldürmez. İşçilerin daha hızlı çalışmasını sağlamayı hedefleyen ve sadece buna odaklanmış bir yaklaşım da değildir.
Yalın inovasyonu daha iyi kavramak için yalın düşüncenin anahtar sözcüklerinden birisi olan atık (muda) olgusuna inovasyon açısından değinmek yararlı olur. Örneğin inovasyon perspektifinde pazarın çok geniş ve belirsiz biçimde tanımlanması bir atık türüdür. Ürün ve hizmet portföyünün oluşturulmasındaki yanlış tercihleri de atık kapsamında sayabiliriz. Müşterinin ihtiyaç, talep ve beklentileri arasında olmayan özelliklerin ürün veya hizmete eklenmesi de önemli atık türlerinden birisi sayılır. Çözüme yönelik olarak derlenmemiş veya herhangi bir aşamada çözümü oluşturmada yararlı olması beklenmeyen enformasyon da atık kabul edilir. İnovasyon sürecinde yararlı olabileceği halde paylaşılmadığı için sürece katılamayan enformasyon bir başka atık türüdür. Öğrenme olgusunu içermeyen inovasyon yaklaşımı bir bütün olarak atık olarak düşünülür. İnovasyon süreci içinde değişik aşamalar arasında koordinasyonu sağlanmamış hedefler de atık kapsamında değerlendirilir. Özetle; sadece atık açısından baktığımızda bile yalın inovasyonun sadece imalatla değil, müşteri ihtiyaçlarının tespitinden ürünün pazara teslimine kadar tedarik (değer) zincirinin tamamı ile ilgili olduğunu görebiliriz.
Verimlilik yalın düşüncenin ana eksenlerinden birisidir. Yalın inovasyon ile verimliliği başarmanın üç boyutundan söz edebiliriz: Dış verimlilik, iç verimlilik ve sürekli iyileştirme ilkesi. Burada dış verimlilik “Doğru işi yap!” anlamına gelir. İç verimlilik ise “İşi doğru yap!” şeklinde özetlenebilir. Sürekli iyileştirme ilkesinin okunması ise “Her sonraki seferde daha iyi yap!” şeklinde ifade edilebilir.
Yalın inovasyonun ana fikirlerinden birisi bilgiyi değere (ürün ve hizmete) dönüşterek olan süreçleri geliştirmektir. Bunu sağlamak için inovasyon ve yalın düşünce yaklaşımlarından özümsenmiş bazı ilkelerden yararlanılır. Bu ilkeler bize hem yeni süreç tasarlarken hem de oluşturulmuş süreçleri yürütürken yardımcı olur. Bu ilkeler sadece yalın inovasyon konusunda değil; aynı zamanda problemler için çözüm geliştirme girişimlerinde de yararlı olur.
Bu ilkeler nelerdir? Birincisi; yalın felsefe kapsamında tanıdık bir kavram olan Gemba’dır. İkincisi kritik kararların sürecin ilerleyen aşamalarıyla ilgilidir. Üçüncü ilke sürecin görsel yönetimidir. Dördüncü ilke zaman çizelgesi, beşinci ilke tek parça akışı, altıncı ilke takt olarak isimlendirilen birim zaman ve yedinci ilke prototipleme ile ilgilidir. Hiç kuşkusuz bunları sadece isim olarak saymak yetmez; aynı zamanda her birine daha ayrıntılı olarak bakmak gerekir.
ÜÇ
İş – işletme literatürü pazarda yer alan işletmelerin deneyimlerinden oluşur. Bunlar üzerinde yapılan araştırmalar iş modellerinin, yöntem, teknik ve araçların literatür ortamına kazandırılmasını sağlar. Her işletmenin kendine ve ölçeğine özgü şartları olduğundan birinde geliştirilen bir yaklaşımın bir başkasına birebir kopyalanması doğru değildir. Bu tespiti yalın inovasyon konusunda da söyleyebiliriz. Bir dönüşüm söz konusu olduğunda işletmenin ilk atması gereken adım, inovasyon için kendi vizyon ve amaçlarına uygun yalın yaklaşımı bulmak ve tanımlamaktır. Ne yalınlık, ne inovasyon ne de yalın inovasyon bir talimatlar kitabından adımlar halinde birebir izlenerek başarılabilecek bir iş değildir. Bir dönüşüm kararına ulaşmadan önce işletmede hangi ürün ve hizmetlerin beklenen katma değeri yaratmadığı, hangi süreçlerin firmanın amaç ve hedeflerine uygun olmayan verimlilikte olduğu konusunda tespitler gerekir. Dolayısıyla bunların iyileştirilmesi ve yenilikçi yaklaşımlarla geliştirilmesi için gerekli enformasyona sahip olunacaktır.
Yalın inovasyon, ulaşılması gereken bir destinasyon değildir. Bu nedenle bu varış noktasında “Artık yalın ve yenilikçi bir işletmeyiz” diyerek değerlendirme yapmaya girişemezsiniz. Yalın inovasyon hiç bitmeyen bir yolculuktur. Her zaman daha yalın hale getirmeniz gereken süreçler ve faaliyetler ile inovatif olma niteliğine sahip müstakbel ürün, hizmet, süreç ve iş modeli ihtiyaçları olacaktır. Diğer yandan yalın inovasyon iç ve dış müşteri (çalışanlar ve tüketiciler) üzerinde tatmine yönelik etkilere sahiptir. İşletmenin finansal tablolarını ve kârlılığını etkiler. Doğru kurulumlar olumlu getiriler yaratır.
Yalın inovasyon hemen her kurumsal dönüşüm girişiminde olduğu gibi öncelikle stratejik ve bireysel motivasyon konusudur. Çalışanlardan yöneticilere kadar motivasyonun bir bütün olarak nasıl sağlanacağı önemli bir sorudur ve uygun şekilde cevaplanması gerekir. Bir diğer önemli nokta ise dönüşüme ilişkin beklenti ve hedeflerin açıkça belirlenmesidir: Bunu neden yapıyoruz? Başarı kriterlerimiz nelerdir ve nasıl ölçeceğiz? Dönüşüm projesinin özgün çıktısı ne olmalıdır? Bu sorular ve cevapları son derece önemlidir ve bunlarla ilgili işletme içinde (hatta ekosisteminde) yaygın iletişim gerekir.
Yalın inovasyon dönüşümü hakkında olumlu bir karar verdikten sonraki adım bunun işletmede uygulanmasının ne şekilde gerçekleşeceğidir. İşletmenin şartlarına ve ölçeğinde göre bir uyarlanma stratejisi belirlemeye ihtiyaç olacaktır. Örnekler vermek gerekirse; bir seferde işletmenin tümünde birden bir dönüşüm yapılabilir. Küçük adımlarla belirlenmiş dönüşüm hedefine doğru ilerlemek bir başka seçenektir. İşletmenin sırayla her birimini bir seferde tümden dönüştürmek düşünülebilir. Bir başka tercih ise dönüşümün çok sayıdaki iş paketlerinden birini tüm birimlere aynı anda uygulamak ve sonra diğer iş paketleri ile devam etmek şeklinde olabilir. Hangi yaklaşımın tercih edileceği işletmenin özellikleri ile ilgili bir karardır.
Günümüz pazar şartlarında olmazsa olmaz gereklerden birisi dönüşüm girişimine daha baştan itibaren müşterileri dâhil edecek bir yaklaşım geliştirmektir. Böylece sonuçta müşterilerin görüp tanıyabileceği sonuçlar yaratmak için ilk adım atılmış olur. Müşterinin kendisine tatmin sağlayacak olan değerin özelliklerini tanıyor olması pazarlamanın vazgeçilmesidir.
Günlük yaşamda veya iş yaşamında ‘lüks tüketim’ olarak isimlendirebileceğiniz mal ve hizmetler olabilir. Ama zaman konusunda böyle düşünemeyiz. Zaman depolanamayan ve geri dönüşü olmayan bir kaynaktır. Bu nedenle dönüşüm projesinin başarması gereken hedeflerden birisi işletmenin her noktasında zamanın etkili ve verimli kullanılmasıdır. Dolayısıyla tedarik (değer) zincirinin her halkasındaki süreçler, faaliyetler ve eylemler için bakış açısı geliştirme zamanını kısaltmak yönünde olmalıdır.
Başarılı dönüşüm projelerinde yöneticiler değişimi temsil eden liderler niteliğindedir. Diğer çalışanlar onları görerek ‘hiza alırlar’. Örnek alınma ve deneyim kazanma açısından yalın inovasyon dönüşümünü başarıyla gerçekleştirmiş olan başka işletmeler de ‘hiza alma’ için uygun idoller olabilirler.
