Zor Probleme Olumlu Yaklaşım
Gürcan Banger
Açmaz, çelişki, ikilem veya çatışma içeren zor probleme olumsuz yaklaşmak ve onu yönetememek giderek yükselen gerginliğe neden olur. Diğer yandan zor problemi bir ‘imkân’ olarak görüp ona olumlu yaklaşım ise bir değişim ve inovasyon fırsatı anlamına gelir. Bir başka söyleyişle; yönetilemeyen zor problem bir ‘patlama’ ihtimali taşıyan iç gerginliği yükseltirken, yönetilebilmesi durumunda geliştirici bir sıçramanın ilk işaretidir. Bu nedenle bir zor problem ile karşılaştığımızda bunun ivmelenen gerginlik haline dönüşmemesi için öncelikle korku ve olumsuzluk duygusunu aşarak problemi anlamak, açıklamak ve inovatif değişim için yönetmek gerekir. Bu konudaki deneyimleri izlediğimizde; sözünü ettiğim türden zor problemlerin doğru yönetiminin örgütsel-yapısal iyileşme ile liderlik, yönetim, inovasyon ve problem çözme fonksiyonlarında pozitif değişime vesile olduğunu görürüz.
Çelişme, Çatışma, Değişim
İlkeli olmak kimi zaman değişim karşıtlığı olarak anlaşılır. Kişisel veya kurumsal ilkelerin birbirleriyle çatışmaması veya çelişmemesi gerektiği düşünülür. Hâlbuki çelişme, çatışma ve değişim yaşamın her boyutta doğal özellikleridir. Ayrıca çelişme ve çatışma hem kişisel hem de kurumsal açıdan değişimin önemli tetikleyicileridir. Çelişki ve çatışmadan arınmış, aşırılaşmış uyumluluk kendi içinde sıradanlaşmanın, ataletin, gerilemenin, kaybetmenin ve çürümenin ihtimallerini taşır. Kritik nokta; çelişki ve çatışmaya yönetmek üzere olumlu yaklaşarak gelişme-ilerleme yönlü bir pozitif sıçrama sağlamak veya kendi haline bırakarak açmazın bataklığına savrulmaktır.
Kişisel veya kurumsal ölçekli zor problemin bir sıçramaya neden olması için kişinin veya örgütün ilkeleri içinde veya ilkelerden herhangi birisinde çelişen ya da çatışan özellikler bulunması beklenir. Özellikle başarılı kişiler ve kuruluşlar çelişen veya çatışan yanları yeni çözümler ve sürekli iyileşme yönünde etkili biçimde kullanırlar. Çelişki ve çatışmaya kurumsal olarak bakarsak bunun örgütsel öğrenme için bir fırsat yarattığını, örneğin bir işletmeyi öğrenen örgüte dönüştürmede tetikleyici olduğunu görebiliriz.
Çelişme, çatışma ve ikilemin yönetim becerileri açısından anlam ve değeri var. Şöyle ki; yöneticiler kuruluştaki zamanlarının önemli bir bölümünü algıladıkları gerilim konuları ile ilgilenerek geçiriyorlar. Çoğunlukla kolay, sağlam ve doğru cevabı (çözümü) bulunmayan soru ve sorunları ödünleşme yoluyla çözmeye çalışıyorlar. Açmaz içeren zor problemlerle uğraşmak, bunları yönetmek ve çözmek giderek yönetim becerileri arasında daha değerli hale geliyor. Hiç kuşkusuz; yöneticinin örgütsel hiyerarşideki konumu yükseldikçe zor problem karşısında davranış modeli daha da önemli bir hal alıyor. Bu açıdan farklı türden bir liderliğin öne çıktığını izliyoruz.
Çelişme, çatışma veya ikilem en azından iki kutupludur. Kötü yöneticiler genellikle uzlaşmazlığı inkâr ederek, statükoyu korumak için bu iki ucu birbirine bağlamaya çalışırlar. Bu durum eski ‘rahat’ konuma geri dönme özlemidir –ki çoğu durumda asla mümkün değildir. Başarılı yöneticiler ise daha esnek ve yenilikçi bir yaklaşımla bu açmazdan ve karşıtlıktan yeni fırsatlar ve fikirler çıkarmayı hedeflerler. Bu açıdan bakıldığında açmazlarla etkileşimi doğru kavramak ve yönetmek bir kuruluşta yükselmek için önemli kriterlerden birisi olarak görünmektedir.
Zor problemin özünü oluşturan çelişme, çatışma veya ikilemin doğru kavrandığında kurumsal (hatta kişisel) düzeyde önemli bir niteliği daha var. Kişisel veya kurumsal zafiyetleri, eksiklikleri ve iyileştirme fırsatlarını fark etmemizi sağlıyor. Dolayısıyla buradaki konu sadece problemi çözmek veya onun yarattığı sorunlu çıktıları ortadan kaldırmaktan ibaret değil. Aynı zamanda kendiliğinden üretilmiş bir GZFT (SWOT) analizi gibi oluyor.
Ayrıca zor problem vesilesi ile şimdiye kadar gizli kalmış veya yönetilememiş zarar merkezlerini de fark etme ve yakalama imkânı elde ediyoruz. Bu durum kazanımları azaltan unsurlara işaret edebileceği gibi kişisel veya kurumsal düzeyde değişimi engelleyen faktörleri de ortaya koyabilir.
