Yaşam –bazen bizi de doğrudan içine alarak– karşımıza öyle problemler çıkarır ki, bunlarla nasıl başa çıkabileceğimizi hayal bile edemeyiz. Çözümün açık ve kolay biçimde görülemediğim problemleri ‘zor’ olarak isimlendirebiliriz. Bu zorluğun arka planında belirsizlik, karmaşıklık, anlaşılmazlık, tutarsızlık ya da yumurta-tavuk çevrimselliği gibi ağırlaştırıcı özellikler bulunur. Bu tür problemler karşısında kimi zaman haklı ile haksız, doğru ile yanlış, acil ile ertelenebilir, önemli ya da değersiz gibi kararlar vermek kolay olmaz. Problem karşısındaki tutum konuya taraf olan kişilerin gruplaşmasına neden olur. Bazı problemler ise paydaşlarda olumlu bir çözümün olmadığı, sonucun her durumda ‘kaybet-kaybet’ türünde olacağı şeklinde duygu-düşünce oluşturur. Zor problemlerin çözümü ya gerçekleştirilmesi imkânsız ya da kabul edilmesi olanaksız olarak görünebilir. Sonuç olarak; her durumda çözüm, problemin paydaşlarının denetiminin dışındadır.
Kişisel deneyimlerinizi veya gözlemleriniz hatırlayın. Zor problemlerin topluluk olarak bizi bölüp parçaladığını göreceksiniz. Problem, hatta çözüm konusunda zımni bir uzlaşma ve genel kabul var gibi görünen durumlarda bile paydaşların çok farklı bakış açılarına sahip olabildiğini izlemişizdir. Özellikle geçmişten bugüne olumsuz birikim sağlayan problemlerin çözümleri, –acı reçete olarak isimlendirildiği şekliyle– problemin kendisinden çok daha ağır şartlara sahip olabilir.
Zor Problem Türleri
Problem türlerini kabaca iki guruba ayırabiliriz. Birincisi; kökü derinlerde olan bir problemin görünen yüzüdür. Buna ‘görünen problem’ denir. İkincisi ise yaşanan olumsuz duruma neden olan ‘gerçek problem’dir. Zor problemlerin yapısı, işleyişi ve özellikleri kolayca görülmez ve zihnen kavranmaları kolay değildir. Pek çok durumda mevcut duygusal ve düşünsel profilimiz (zihin haritamız) problemi ve muhtemel çözümü kavramak için yeterli olmaz. Problemin ‘anlaşılmazlığı’ karşısında öylece kalıveririz.
Zor problemler karşısında buzda kayan veya frenleri tutmayan bir araba gibi oluruz. Az sonra başımıza gelebilecekler konusunda öngörülere sahip olsak bile problem tümüyle kişisel veya örgütsel denetimimiz dışındadır. Bu tür bir zor problem bizi çaresizlik duygusu içinde bırakır.
En ilginç örneklerden birisi zor problem karşısında ne yapmak istediğimizi bil(e)mediğimiz durumdur. Nasıl davranmak istediğimizi veya gerektiğini bilmediğimiz bir durumda problemin zorluk derecesi imkânsızlığa doğru yol almaya başlar. Bu halin oluşmasında kişisel veya kurumsal motivasyon düşüklüğü ve yorgunluk ile enerji eksikliği rol oynayabilir. Toplumun problemleri karşısında bireylerin yaşadığı sosyal anomi (toplumsal yorgunluk) bu durumun örneklerinden birisidir.
Bir siyasi seçim süreci karşısındaki durumunuzu hayal edin. Çok sayıda siyasal partinin ve/veya adayın yer aldığı bir seçimde oy kullanacaksınız. Ama bunlardan hiçbirinin sizin talep ve beklentilerinizi karşılamadığını biliyorsunuz. Ne programları ne de uygulamaları sizin ve değer verdiğiniz uzak-yakın çevre ile geleceğin umudunu vermemektedir. Mevcutlardan hiçbir çözümü kendinize ait ve kabul edilebilir hissetmezsiniz. Ne yapacaksınız? Bu örnek gerçek anlamda zor problem türlerinden birini temsil eder. Ortada bir problem vardır ve zorluk problemin paydaşlarının oluşabilecek çözümü kabul etmemelerinden kaynaklanmaktadır.
Yaşamda karşımıza çıkan problemlerin önemli bir bölümü yukarıda özetlediğim ‘ilginçliklere’ sahiptir. Belirsizlik içerirler. Çatışan öncelikler ve talepler sergilerler. Paydaşları ikiye ya da daha fazla tarafa bölerler. Kişisel çatışmalara neden olurlar. Ertelenmeye uygun yapıları nedeniyle büyüme ve derinleşme özelliği gösterirler. Bazıları ise karakteri açısından tam anlamıyla paradoks (ikilem) özelliği ortaya koyarlar.
Zor Problemin Arkasında Ne Var?
Çözümsüz derecesinde zor bir problemin arka planında böyle hissetmemize ve düşünmemize neden olan bir ‘faktör’ bulunur. Problemin çözümüne engel oluşturan ‘şeyin’ bu faktör olduğunu algılarız. Çözümü imkânsız kılan ‘rakip’; bir çatışma, bir çelişme, uzlaşmaz yanların birlikte varoluşu ya da gerçek anlamda bir ikilem (açmaz) olabilir. Çözüme karşı duran bu rakibin problemi kavrama, çözüm seçenekleri üretme, aralarından birine karar verip yola çıkma konusunda ilginç bir etkisi olur. Önce bir fikre yöneliriz; ardından bunu olumsuzlayarak muhtemelen karşıt alternatif fikre yöneliriz. Tam yola çıkacakken bir başka yaklaşım –son fikri bir kez daha olumsuzlayarak– daha cazip gelir ve yeniden “Ya olması gereken bu değilse …” türünde bir kararsızlığa savruluruz. Zor problem karşısında sanki çıkışı olmayan bir labirente kapatılmış gibi hissetmemiz ve davranmamız şaşırtıcı bir durum değildir. Çıkışı bulduğumuzu hissetmeye başladığımızda çözümsüzlüğün bir kez daha bataklığının içine çekiliriz. Zorluk ve çözümsüzlük algımıza neden olan faktör var olmaya devam ettikçe problem imkânsızlık özelliğini sürdürecektir.
Zor problem bir yönüyle sahnedeki sihirbaz gibidir. Sihirbaz oyununu sergilerken birtakım hareket ve konuşmalarla dikkatimizi yönlendirir ve –oyununun özü olan– el çabukluğunu görmemizi engeller. Zor problemin arkasındaki ‘imkânsızlık faktörü’ de sahnedeki sihirbaz gibi algımızın yanılmasını sağlar. Adeta zor problemin olmamızı istediği bir düşünsel duruma geçeriz. Sonuçta zor problemin şartlarını benimser ve adeta ‘onun istediği’ gibi düşünüp davranmaya başlarız. Bu konuda adını ezbere bildiğimiz bilim insanı, teorik fizikçi Albert Einstein (1879-1955) “Bir problem onu yaratan düşünme yaklaşımıyla çözülemez” der. Bu sözü bir ilke olarak kabul edersek; bir zor problemin çözüm sürecine girebilmek için öncelikle onun göz bağcılığından kurtulmamız ve farklı düşünebilmeyi başarmamız gerekiyor.
Çelişki ya da Açmaz
Kolay bir örnek olması açısından öykü, roman veya film gibi bir geleneksel kurmaca anlatıyı hatırlayın. En ‘iyi’ malzemesi, çözümü imkânsız gibi görünen bir açmaz ya da çelişkidir. Örneğin film başlar ve kısa bir süre sonra ‘has oğlan veya kız’ çok zor bir durumla karşı karşıya kalır. Örneğin yoksul kız, zengin konağın küçük beyine âşıktır. Fakir ailenin küçük çocuğu amansız bir hastalığa kapılmıştır, ama tedavisi için gerekli para yoktur. Gerçek yaşamdan bir örnek ararsak; alacaklılar iş sahibinin kapısına icra yoluyla dayanmıştır; ya işletme haciz nedeniyle kapanacak ya da eldeki para ile haciz işlemi durdurulacak, ama bu kez de işçilerin ücretleri ödenemeyecek ve imalat için gerekli yeni hammadde alınamayacaktır. Çok daha basit ya da karmaşık, sayısız açmaz ve çelişki örneğini yaşamın kesitleri arasında bulabiliriz.
Bir zor problemin –bizim onu öyle algılamamız ya da onun doğası gereği– ‘açmaz’ (imkânsızlık, çözümsüzlük) niteliğine sahip olup olmadığını kavramak için bu tür problemlerin özelliklerine göz atmakta yarar var. Problemi tanımlarken, muhtemel çözüm setini hazırlar ve bir çözümü seçer ve uygulamak üzere yola çıkarken işimize yarayacaktır.
Filozofun son dersinde “Dediklerime inanmayın. Ben bir yalancıyım” demesi bir mantıksal açmaz örneğidir. Diğer yandan günlük yaşamda farklı alanlarda –sosyal, ekonomik ya da kültürel gibi– zor problemleri açmazlık nitelikleri ile yaşayabiliriz. Açmaz türünde bir zor problemde öncelikle çelişen veya çatışan iki yan bulunur. Aralarındaki çatışmaya rağmen bu iki yan aynı sistem, aynı yapı ve bütünlük içinde yer alırlar. Çatışan yanlar onları savunanlar açısından benzer derecede geçerli, mümkün ve savunulabilir olarak kabul edebilirler. Diğer yandan bu çatışma gerçekten mantıklı ve anlamlı da olabilir. Zor problem (içsel çatışma açısından) bir faktör nedeniyle imkânsız kabul edilirken, bir başka yönden mümkün (imkânlı) görülebilir. Son olarak; problemin çatışan yanları bir ‘süper top’ gibi iki karşıt uç veya seçenekler arasında durmaksızın ileri geri, aşağı yukarı savrulmamıza veya bir döngüye girmemize neden olur.
Zor Problemin Açmazı
Bir açmaz, çelişki veya ikilemden söz ettiğimizde –nedense bu durumu olumsuzluk olarak algılarız. Zor problemlerin daima bir negatif öz içermeleri doğal kabul edilir. Açmazlı, çelişki veya ikilem içeren problemler karşısında yardım talebi, olumsuzluğun bir uzman tarafından çözülmesine odaklanır. Özetle; zorluk ile olumsuzluk arasında kurulmuş –ve muhtemelen fazlaca sorgulanmamış– ilişki yönlü bir ezberimiz var.
Zorluğun olumsuzluk içermesi kaçınılmaz bir durum mudur? Açmaz, çelişki, ikilem veya çatışma içeren bir zorluğun algılanması öncelikle kişinin zihinsel haritası (etki-tepki profili) ile ilgilidir. Bu nedenle bu türden bir zorluğu olumlu veya olumsuz olarak algılayabiliriz. Aynı şekilde zorluk karşısında duygusal veya düşünsel tepki göstermeden de durabiliriz. Eğer zihinsel haritamızı bir öz-konumlama olarak düşünürsek, ne gördüğümüz nerede durduğumuza bağlıdır.
Örneğin açmaz içeren zor bir problem karşısında kişi sadece sorunu çözmeye odaklanarak ‘duygu ifade etmeyen’ bir gerginlik yaşayabilir. Bir başka kişi ise benzer bir zor problem karşısında acı ve üzüntü içeren gerginlik yaşayabilir. Diğer yandan sorun çözme performansı yüksek kişiler zor problemlerle baş etmeyi kişisel gelişim yolunda bir ilerleme fırsatı olarak algılarlar. Böyle bir durumda açmaz içeren problemle ilgili pozitif algı söz konusudur. Özetle; zorluğu olumsuzlukla ilişkilendirmemiz risk ve tehditlere karşı güvende olma ve korunma ihtiyacımızın bize ezberlettiği bir davranış modelidir.
Zor bir problemin çözümünde iki seçenek olduğunu düşünelim. Bunlar maliyet dışında her şeyin eşdeğer olduğu çözümler ise kolayca ve hızla ucuz olanı seçeriz. Ama her iki çözüm farklı değer algıları oluşturuyorsa, bu durumda hangisini seçmemizin uygun olacağı bir ikilem haline dönüşür. Hangi çözümü tercih edersek edelim sonuçta ‘kazanıyor’ olacağız, ama seçmediğimiz değeri de ‘seçmemiş’ olacağız –kaybettiğimiz ‘şey’ de bu seçimi yapmamışlığımızdır. İkilem içeren bu türden bir zor problem pozitif duruma örnek oluşturur.
Olumsuz algı yaratan açmaza sahip zor problemlerin zorunlu olarak dramatik veya trajik unsurlar içermesi gerekmez. Bazı örneklerde açmaz (ikilem, çelişki veya çatışma) sistemin o an aldığımız kesitinde yer almak yerine zaman eksenine yayılmış olabilir. Örgütsel davranış ve yönetim alanlarındaki çalışmaları ile tanınan yazar ve filozof Charles Handy 1994’te yayınladığı “The Age of Paradox (Çelişki Çağı)” isimli kitabında ilginç bir çelişki tespiti yapıyor: “Her kuşak kendisini bir öncekinden ispat edilebilir ölçüde farklı olarak algılar, fakat kendisinden sonra gelecek kuşağı kendi döneminde olacakmış gibi planlar.” Bu örnekte kişisel ve kurumsal algılara dayalı olarak dün, bugün ve yarına yayılmış halde bir çelişkili durum (bir çelişki içeren yeni kuşakları yetiştirme problemi) görüyoruz.
Zorluk Karşısında
Açmaz, ikilem, çelişki veya çatışma içeren bir zor problem karşısında birinci adım sorunun yarattığı ‘imkânsızlık algısından’ kurtulmak ve problemi anlayabilmektir. Daha sonra problemi yönetip çözme adımları –eğer mümkünse gelir. İmkânsızlık algısı problem karşısında bir felç hali yaşarken biteviye bizi yanıltan ve doğru odaklanmamızı engelleyen farklı uyarılar almamıza neden olur.
Problem karşısında felç hali yaşamak ve buna bağlı yanıltıcı uyarılar almak problemin içerdiği açmazı bir yönetme veya yönetememe sorununa dönüştürebilir. Bu çerçevede bir kurum veya kuruluşta yüksek zorluk dereceli problemler kurumsal yönetim sorununun bir parçasıdır.
Zor Probleme Olumlu Yaklaşım
Açmaz, çelişki, ikilem veya çatışma içeren zor probleme olumsuz yaklaşmak ve onu yönetememek giderek yükselen gerginliğe neden olur. Diğer yandan zor problemi bir ‘imkân’ olarak görüp ona olumlu yaklaşım ise bir değişim ve inovasyon fırsatı anlamına gelir. Bir başka söyleyişle; yönetilemeyen zor problem bir ‘patlama’ ihtimali taşıyan iç gerginliği yükseltirken, yönetilebilmesi durumunda geliştirici bir sıçramanın ilk işaretidir. Bu nedenle bir zor problem ile karşılaştığımızda bunun ivmelenen gerginlik haline dönüşmemesi için öncelikle korku ve olumsuzluk duygusunu aşarak problemi anlamak, açıklamak ve inovatif değişim için yönetmek gerekir. Bu konudaki deneyimleri izlediğimizde; sözünü ettiğim türden zor problemlerin doğru yönetiminin örgütsel-yapısal iyileşme ile liderlik, yönetim, inovasyon ve problem çözme fonksiyonlarında pozitif değişime vesile olduğunu görürüz.
Çelişme, Çatışma, Değişim
İlkeli olmak kimi zaman değişim karşıtlığı olarak anlaşılır. Kişisel veya kurumsal ilkelerin birbirleriyle çatışmaması veya çelişmemesi gerektiği düşünülür. Hâlbuki çelişme, çatışma ve değişim yaşamın her boyutta doğal özellikleridir. Ayrıca çelişme ve çatışma hem kişisel hem de kurumsal açıdan değişimin önemli tetikleyicileridir. Çelişki ve çatışmadan arınmış, aşırılaşmış uyumluluk kendi içinde sıradanlaşmanın, ataletin, gerilemenin, kaybetmenin ve çürümenin ihtimallerini taşır. Kritik nokta; çelişki ve çatışmaya yönetmek üzere olumlu yaklaşarak gelişme-ilerleme yönlü bir pozitif sıçrama sağlamak veya kendi haline bırakarak açmazın bataklığına savrulmaktır.
Kişisel veya kurumsal ölçekli zor problemin bir sıçramaya neden olması için kişinin veya örgütün ilkeleri içinde veya ilkelerden herhangi birisinde çelişen ya da çatışan özellikler bulunması beklenir. Özellikle başarılı kişiler ve kuruluşlar çelişen veya çatışan yanları yeni çözümler ve sürekli iyileşme yönünde etkili biçimde kullanırlar. Çelişki ve çatışmaya kurumsal olarak bakarsak bunun örgütsel öğrenme için bir fırsat yarattığını, örneğin bir işletmeyi öğrenen örgüte dönüştürmede tetikleyici olduğunu görebiliriz.
Yönetim
Çelişme, çatışma ve ikilemin yönetim becerileri açısından anlam ve değeri var. Şöyle ki; yöneticiler kuruluştaki zamanlarının önemli bir bölümünü algıladıkları gerilim konuları ile ilgilenerek geçiriyorlar. Çoğunlukla kolay, sağlam ve doğru cevabı (çözümü) bulunmayan soru ve sorunları ödünleşme yoluyla çözmeye çalışıyorlar. Açmaz içeren zor problemlerle uğraşmak, bunları yönetmek ve çözmek giderek yönetim becerileri arasında daha değerli hale geliyor. Hiç kuşkusuz; yöneticinin örgütsel hiyerarşideki konumu yükseldikçe zor problem karşısında davranış modeli daha da önemli bir hal alıyor. Bu açıdan farklı türden bir liderliğin öne çıktığını izliyoruz.
Çelişme, çatışma veya ikilem en azından iki kutupludur. Kötü yöneticiler genellikle uzlaşmazlığı inkâr ederek, statükoyu korumak için bu iki ucu birbirine bağlamaya çalışırlar. Bu durum eski ‘rahat’ konuma geri dönme özlemidir –ki çoğu durumda asla mümkün değildir. Başarılı yöneticiler ise daha esnek ve yenilikçi bir yaklaşımla bu açmazdan ve karşıtlıktan yeni fırsatlar ve fikirler çıkarmayı hedeflerler. Bu açıdan bakıldığında açmazlarla etkileşimi doğru kavramak ve yönetmek bir kuruluşta yükselmek için önemli kriterlerden birisi olarak görünmektedir.
Açmazın Bir Başka Önemi
Zor problemin özünü oluşturan çelişme, çatışma veya ikilemin doğru kavrandığında kurumsal (hatta kişisel) düzeyde önemli bir niteliği daha var. Kişisel veya kurumsal zafiyetleri, eksiklikleri ve iyileştirme fırsatlarını fark etmemizi sağlıyor. Dolayısıyla buradaki konu sadece problemi çözmek veya onun yarattığı sorunlu çıktıları ortadan kaldırmaktan ibaret değil. Aynı zamanda kendiliğinden üretilmiş bir GZFT (SWOT) analizi gibi oluyor.
Ayrıca zor problem vesilesi ile şimdiye kadar gizli kalmış veya yönetilememiş zarar merkezlerini de fark etme ve yakalama imkânı elde ediyoruz. Bu durum kazanımları azaltan unsurlara işaret edebileceği gibi kişisel veya kurumsal düzeyde değişimi engelleyen faktörleri de ortaya koyabilir.
Zor Problemin İnovasyon Gücü
Değişim, kişisel ve kurumsal yaşamın kaçınılmaz bir unsurudur. Eğer bir işletmeden söz ediyorsak pazar yapısındaki değişimler işletmeye değişim yönünde baskı yapar. Böyle bir durumda işletme ürünleri, iş modeli beceri ve yetenekleri açısından ya pazarın yeni şartlarına uymak üzere bir değişim gösterecek ya da küçülerek yok olmaya razı olacaktır. Kişiler açısından da uzak ve yakın çevredeki değişim adeta bir ‘mahalle baskısı’ oluşturuyor. Geleneksel tarzlar yeni çağda ayakta kalabilmek için yeterli olmuyor. Bu nedenle işletmelerin öğrenen örgüt olmasını, kişilerin ise yaşam boyu eğitime uyarlı olmasını gerekli görüyoruz. Çok boyutlu yaşamda değişim kadar etkili olan bir faktör, teknolojinin basitleştiren görünümüne rağmen yaşamın hızla karmaşıklaşmasıdır. Değişim ve karmaşıklaşma yaşamımızdaki iki baskın faktör olarak karşımıza çıkıyor.
Zor Problem
Zor problemler bizim için değişim fırsatı yaratır. Bunlar, bizim zihinsel haritamızı (etki ve tepki, algı ve davranış modelimizi) sorgulamamız ve değiştirmemiz için yeni imkânlar yaratması açısından değerlidirler. Ama bu fırsattan yararlanma kendiliğinden olmaz. Önce açmaz içeren zor problemin karşısında –bizi olumsuzluğa sürüklemesine izin vermeden– pozitif bir duruş ortaya koyabilmek gerekir. Bu duruşu takiben zor problemin oluşturduğu durumu anlamak, açıklamak ve ardından çözüm seçenekleri geliştirebilmek gerekir. Bu süreci ‘açmaz içeren zor problemi yönetmek’ olarak isimlendirebiliriz.
Zor problemi yönetmek neden önemlidir? Özellikle açmaz (ikilem, çelişki veya çatışma) içeren zor problem en temel önyargıların ortaya çıkmasında etkili bir katalizördür. Değişimin yönetilmesini engelleyen veya kısıtlayan, kişisel ya da kurumsal yararın verimliliğini azaltan temel faktörlerin ortaya çıkmasına vesile olur. Bu noktadan sonra öğrenme ile yaratıcılık ve yenilikçilik becerileri tarafından motive edilen süreç, değişimin olumlu gelişmesini sağlar. Özetle; açmaz içeren zor problem alışılmışlığın ve sıradanlığın yarattığı labirentten veya sarmaldan kurtulmak için farkındalık gereken ciddi bir fırsattır.
İnovasyon
Bir kişinin veya kuruluşun mükemmeliyet yolunda en değerli özelliklerinden birisi etkili değişim yönetimi becerisi ve problem çözme performansıdır. Yaşamda kişisel veya kurumsal karşımıza çıkan problemler nadiren tam olarak algılanmış, tanımlanmış, açıklanmış ve yapılandırılmış olarak çıkarlar. Çoğunlukla karşılaştığımız problemler yapısal açmazlar (ikilemler, çelişkiler, çatışmalar) içerir. Kolay çözüm ve cevapları olmadığı gibi bir ödünleşme çerçevesinde ele almak durumunda kalırız.
Açmaz içeren zor problemin iyi yönetilmesi, kutuplaşmalardan ve gerginliklerden doğru yararlanarak inovatif çözümlere ulaşılmasını sağlayabilir. Buradaki hassas nokta, açmazın açıklama ve çözüm yolunda yaratıcı düşünceleri tetiklemesidir. Bu nedenle farklı kutupları ‘ısrarla’ birleştirmeye çalışmaktan ve uzlaşmazlıkları birbirileri içinde eritmeye çalışmaktan daha çok, farklılıklardan yarar üretmeye çalışmak uygun olur. Çatışan yaklaşımlar kişileri, içinde oldukları ‘fildişi kulenin’ dışında düşünmeye ve yeni fikirler aramaya zorlar.
Açmaz içeren zor problemler karşısında nasıl bir algıya sahip olduğunuzu düşünün. Çevremizdeki insanlar bu konuda ne düşünüyor ve nasıl davranıyorlar? Bu tür durumlarda olumlu bir duruş ve girişken bir tavır sergileyen kişi sayısı hiç de fazla değildir. Hatta kişisel ve kurumsal danışmanların bir bölümü, açmaz içeren problemler karşısında olumlu, girişken, yaratıcı ve yenilikçi bir duruş sergilemek yerine uzlaşmayı önerebilirler. Hâlbuki zor problemler bizi farklı sorular sormaya ve mevcut zihinsel profilimizle teorik sınırlarımız dışında cevaplar aramaya yöneltmelidir –hiç kuşkusuz duygusal-düşünsel sınırlarımızı genişletmek de dâhil olmak üzere…